دانلود پایان نامه رشته مدیریت با موضوع: سازمانهای دولتی

استراتژیک
واژه «استراتژی » از واژه یونانی «Strategos» گرفته شده که به معنای «سالار سپاه» می‌باشد. سالانه هر یک از ده قبیله یونانی یک Strategos برمی گزیدند تا سپاهیانشان را هدایت نماید. بعدها وظایف وی به امور قضایی و مدنی نیز تعمیم داده شد. تاریخچه برنامه ریزی استراتژیک به امور نظامی برمی گردد. برابر تعریف لغت نامه وبستر «استراتژی، دانش برنامه ریزی و هدایت عملیات نظامی بزرگ در مقیاس کلان با هدف تشخیص و یافتن بهترین موقعیت پیش از درگیری واقعی با دشمن است».
برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمان‌ها در دهه ۱۹۵۰ آغاز و در دهه‌های ۶۰ و ۷۰ به سرعت محبوبیت یافت و بسیاری از مدیران دریافتند که استراتژی، پاسخ بسیاری از مسائل است. در دهه ۶۰، مدل‌های کیفی و کمّی استراتژی گسترش یافت. در آغاز دهه ۸۰ میلادی، مدل ارزش سهام داران و مدل پورتر برای برنامه‌ریزی استراتژیک، استاندارد شناخته می‌شدند. نیمه دوم دهه ۸۰ میلادی، آغاز پیدایش مدل‌های استراتژی معطوف به شایستگی محوری و تمرکز بر بازار بود. اواخر نیمه دوم دهه ۸۰ و آغاز دهه ۹۰ میلادی، شروع پیدایش مدل‌های نسل دوم برنامه‌ریزی استراتژیک بود که بیشتر بر اهمیت انطباق سازمان با تغییر، انعطاف پذیری، تفکر استراتژیک و یادگیری سازمانی تمرکز و تاکید داشتند.

برنامه ریزی استراتژیک چگونه انجام می‌شود؟
برنامه ریزی استراتژیک یک فرایند است. اجرای این فرایند باید بر اساس مراحل مشخص و از پیش تعیین شده انجام شود. تعریف مراحل در قالب مدل انجام می‌شود. بسته به نوع سازمان، شرایط حاکم بر آن و . . . مدل‌های مختلفی از برنامه‌ریزی استراتژیک توسعه داده شده است. هر فرایند برنامه ریزی استراتژیک باید بر اساس یکی از این مدل‌ها اجرا شود.

مزایای برنامه ریزی استراتژیک
برنامه ریزی استراتژیک دارای مزایای زیادی است که از جمله می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:
• قبل از پیش آمدن مشکلات احتمالی از وقوع آنها خبر می‌دهد.
• به علاقمند شدن مدیران به سازمان کمک می‌کند.
• تغییرات را مشخص کرده و شرایط عکس‌العمل در برابر تغییرات را فراهم می‌کند.
• هر نیازی را که برای تعریف مجدد سازمان ضروری است تعیین می‌کند.
• برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده بستر مناسب ایجاد می‌کند.
• به مدیران کمک می‌کند که درک روشن‌تری از سازمان داشته باشند.
• شناخت فرصتهای بازارهای آینده را آسان‌تر می‌سازد.

• دیدی هدفمند از مسائل مدیریت ارائه می‌دهد.
• قالبی برای بازنگری اجرای برنامه و کنترل فعالیتها ارائه می‌دهد.
• به مدیران کمک می‌کند که تا در راستای اهداف تعیین شده تصمیمات اساسی را اتخاذ کنند.
• به نحو مؤثرتری زمان و منابع را به فرصت‌های تعیین شده تخصیص می‌دهد.
• هماهنگی در اجرای تاکتیکهایی که برنامه را به سرانجام می‌رسانند بوجود می‌آورد.

• زمان و منابعی را که باید فدای تصحیح تصمیمات نادرست و بدون دید بلندمدت گردند، به حداقل می‌رساند.
• قالبی برای ارتباط داخلی بین کارکنان به وجود می‌آورد.
• ترتیب‌دهی اولویتها را در قالب زمانی برنامه فراهم می‌آورد.
• مزیتی برای سازمان در مقابل رقیبان به دست می‌دهد.
• مبنایی برای تعیین مسئولیت افراد ارائه داده و به موجب آن افزایش انگیزش را باعث می‌شود.
• تفکر آینده‌نگر را تشویق می‌کند.
• برای داشتن یک روش هماهنگ، یکپارچه همراه با اشتیاق لازم از سوی افراد سازمان در برخورد با مسائل و فرصتها، انگیزش ایجاد می‌کند.

ویژگی‌های برنامه ریزی استراتژیک
فرایند برنامه ریزی استراتژیک اساساً فرایندی هماهنگ‌کننده بین منابع داخلی سازمان و فرصتهای خارجی آن می‌باشد. هدف این فرایند نگریستن از درون «پنجره استراتژیک» و تعیین فرصتهایی است که سازمان از آنها سود می‌برد یا به آنها پاسخ می‌دهد. بنابراین فرایند برنامه ریزی استراتژیک، یک فرایند مدیریتی است شامل هماهنگی قابلیتهای سازمان با فرصتهای موجود. این فرصتها در طول زمان تعیین شده و برای سرمایه‌گذاری یا عدم سرمایه‌گذاری منابع سازمان روی آنها، مورد بررسی قرار می‌گیرند. حوزه‌ای که در آن تصمیمات استراتژیک اتخاذ می‌گردند شامل:
(1) محیط عملیاتی سازمان
(2) مأموریت سازمان
(3) اهداف جامع سازمان می‌باشد.
برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که این عناصر را با یکدیگر در نظر گرفته و گزینش گزینه‌های استراتژیک سازگار با این سه عنصر را آسان می‌سازد و سپس این گزینه‌ها را بکار گرفته و ارزیابی می‌کند.باید توجه داشت که هر فرایند برنامه ریزی استراتژیک زمانی باارزش است که به تصمیم‌گیرندگان اصلی کمک کند که به صورت استراتژیک فکر کرده و عمل کنند. برنامه ریزی استراتژیک به خودی خود هدف نیست بلکه تنها مجموعه‌ای از مفاهیم است که برای کمک به مدیران در تصمیم‌گیری استفاده می‌شود. می‌توان گفت که اگر استراتژیک فکر کردن و عمل کردن در فرایند برنامه ریزی استراتژیک به صورت عادت درآید، آنگاه فرایند می‌تواند کنار گذاشته شود.

برنامه ریزی استراتژیک در بخش دولتی
برنامه ریزی استراتژیک در بخش خصوصی توسعه یافته است. تجارب اخیر مبین آن است که رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک که در بخش خصوصی تدوین شده‌اند می‌توانند به سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی و هم چنین جوامع و دیگر نهادها کمک نمایند تا با محیط‌های دستخوش تغییر، برخوردی مناسب داشته و به شیوه‌ای کارسازتر عمل کنند. البته این به آن معنا نیست که همه رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک بخش خصوصی در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی به یک اندازه کاربرد داشته باشند.
سازمانهای دولتی عمومی یا غیر انتفاعی ویژگیهایی دارند که آنها را از سازمانهای خصوصی و مبتنی بر سود و درآمد متمایز می‌سازند. مدل‌های برنامه ریزی استراتژیک این سازمانها باید قادر باشد این ویژگی‌ها را در نظر گیرد. چند مدل برنامه ریزی استراتژیک برای این گونه سازمانها توسعه داده شده است اما بیشتر آنها کارایی لازم را نداشته و مناسب سازمانهای دولتی عمومی یا غیر انتفاعی ایران نیستند.
سطوح فرآیند برنامه ریزی استراتژیک سازمانی
فرآیند برنامه ریزی استراتژیک سازمانی،به طورعمومی در سه سطح بنگاه کسب وکار و وظیفه ای انجام می شود.

شکل3:سطوح برنامه ریزی استراتژیک سازمانی

در این سطح بندی به طور سنتی،برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطالاعات به عنوان تابعی از استراتژی های سطح بنگاه و کسب و کار در نظر گرفته شده است.
همچنین برایسون مدلهای برنامه ریزی استراتژیک را بررسی کرده و شرایط بکارگیری آنها را در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی مورد تحلیل قرار می‌دهد و در نهایت خود رویکردی ارائه می‌دهد که در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی قابل کاربرد باشد
مدل های برنامه ریزی استراتژی
مدل میتنزبرگ
مینزبرگ در سال 1990 مدلی را برای انتخاب استراتژی ارائه داده است در این استراتژی مینتزبرگ بحث ارزیابی نقاط قوت و ضعف داخلی و ارزیابی فرصتها و تهدیدات محیطی را مطرح می کند و این ارزیابی تحت تاثیر باورهای مدیر , باورهای و ارزشهای اجتماعی قرار گرفته است و استراتژی مناسب انتخاب شده و در گامهای بعدی ارزیابی استراتژی و اجرای آن را مورد تاکید قرار میدهد.

شکل4
مدل BCG (گروه مشاوران بوستون)
این مدل جزو اولین مدل‌های تدوین استراتژی در عرصه اقتصاد و برنامه‌ریزی توسعه جوامع به شمار می‌رود. در این مدل ساده‌ترین راه شناسایی وضعیت سرمایه‌‌گذاری معرفی شده است. مدل BCG براساس محور مختصات یک جدول چهارخانه‌ای (شکل زیر) زیر را تشکیل می‌دهد که روی محور X ها موقعیت رقابتی نسبی و روی محور Yها نرخ رشد صنعت نشان داده می‌شود. هر یک از خطوط تولید یا واحدهای کسب و کار براساس نرخ رشد صنعت و نیز سهم نسبی آن در بازارهای مربوط روی این ماتریس ترسیم می‌شوند. موقعیت رقابت نسبی شرکت عبارت است از سهمی که آن واحد در بازار صنعت دارد تقسیم بر سهم بازار واحد مشابه که به بزرگترین رقیب تعلق دارد. نرخ رشد صنعت عبارت است از درصد رشد بازار یعنی درصد افزایش فروش محصولات یک واحد تجاری خاص. در این ماتریس فرض بر جذابیت بازار تحت بررسی است. براساس موقعیت شرکت مورد بررسی در یکی از چهارخانه (1ـ رشد بالاــ سهم بالا 2ـ رشد بالا ــ سهم پائین 3ـ رشد پائین ــ سهم بالا 4ـ رشد پائین ــ سهم پائین) قرار می‌گیرد که به ترتیب:
1ـ خانه ستاره‌ها 2ـ خانه سوال‌ها 3ـ خانه گاوهای شیرده 4ـ خانه سگ‌های هار نام می‌گیرند.

* قرار گرفتن در موقعیت ستاره‌ها بدین معناست که محصولات برتر و پر طرفدار در اوج حیات خود قرار دارند. شرکت به اندازه کافی پول برای سرمایه گذاری دارد تا بتواند سهم خود را در بازار حفظ کند.

شکل(5):سهم نسبی بازار
مدل تدوین استراتژی GE (جنرال الکتریک)
در مدل BCG جهت ارزیابی قوت‏ها و ضعف‏های هر کسب و کار تنها یک معیار محیطی و یک معیار سازمانی یعنی رشد بازار و سهم بازار به کار می‏رود، در صورتیکه در GE چندین عامل، مورد استفاده قرار می‏گیرد. در مدل GE بجای چهار خانه ماتریس BCG از نه خانه استفاده می‏شود تا ارزیابی دقیق‏تری بین موقعیت‏های واحد کسب و کار پدید آید. این ماتریس با مبنا قراردادن شدت جاذبه بازار در درازمدت و عوامل رقابتی موسسه تقسیم‏بندی دقیق‏تری در نه بخش ارائه داده است.
چهار استراتژی اصلی زیر به شرح جدول (7-5) برای مناطق نه گانه مدل GE معرفی می‏شود:
7. سرمایه‏گذاری و توسعه فعالیت
8. رشد گزینشی
9. برخورد احتیاطی و گزینشی (استراتژی‏های سرمایه‏گذاری انتخابی و بهینه‏سازی)
10. حذف سرمایه(استراتژی‏های عقب‏نشینی و انحلال)
مشخص می‏شود که مدل GE بر خلاف مدل BCG برای SBUهایی که در سطح متوسط وضعیت رقابت و بازار قرار دارند، نیز استراتژی‏هایی را پیشنهاد می‏کند، ولی همچنان محدودیتی که وجود دارد این است که استراتژی‏های پیشنهادی سطح متوسط، آنچنان که باید بصورت کامل و دقیق پیشنهاد نمی‏شوند.

شکل 6 : توان رقابتی
همچنین مدل (GE) برخلاف BCG که روی تراز نقدینگی تأکید دارد) بر سرمایه‏گذاری و اولویت‏های آن تأکید می‏کند. از ویژگی‏های مهم دیگر مدلGE ضمن امکان ارزیابی و تولید و بازارهای موجود که موسسه در آن فعالیت می‏کند، توانایی تجزیه و تحلیل بازارها و حوزه‏های مختلفی است که شرکت‏ها هنوز به آنها وارد نشده ولی اندیشه ورود به آنها را دارا می‏باشند.

شکل7
مدل پروتر
شاید بتوان گفت که مدل رقابتی پورتر، مشهورترین و کارآمدترین مدل تدوین استراتژی است. این مدل بر شرایط رقابتی و حساسیت بالا نسبت به ورود و خروج رقبای بالقوه به بازار و ارتباط بین نیروهای مؤثر بر عملکرد رقابتی سازمان تأکید دارد. اساس تدوین استراتژی، سازگار بر رقابت است.بطور کلی وضعیت رقابت برای یک سازمان مبتنی بر پنج نیروی اساسی است.
چشم و هم چشمی بین سازمانهای رقیب
تهدیدات ناشی از ورود یا رونق گرفتن محصولات جایگزین در بازار

دانلود پایان نامه

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید

رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

تهدیدات ناشی از ورود رقبای جدید وتلاش برای پیشی گرفتن از یکدیگر در قلمرو صنعت مورد نظر
قدرت تآمین کنندگان در تحمیل خواسته های خود به شرکت
قدرت خریداران در تحمیل خواسته های خود به شرکت
قدرت جمعی این نیروها، ظرفیت سودآوری نهایی یک تجارت را معین می کند. در صنعتی که از نظر اقتصاددانان کاملاً رقابتی تلقی می شود، موفقیت آسان است. اما این گونه ساختار صنعتی برای سودآوری بلند مدت بدترین چشم انداز را دارد.

شکل 8
پورتر خاطرنشان می سازد، چاچوبی که او عرضه داشته، می تواند به طراحی استراتژیهای قابل اعتمادتری کمک مؤثر نماید.
مدل SWOT
تحلیل SWOT علاوه بر اینکه مدل تکمیل شده و توسعه یافته مدل‌های تدوین استراتژی ذکر شده به ویژه مدل خط مشی هاروارد،‌مدل BCG (با لحاظ کردن دو عامل درونی و بیرونی یعنی موقعیت رقابتی و نرخ رشد صنعتی) و مدل GE (با لحاظ کردن عوامل متعدد درونی و بیرونی در قالب سهم بازار و جذابیت صنعت) بود خود به یک پایه مهم در مدل‌های بعدی تبدیل شد. براساس مدل SWOT که شبیه ماتریس استراتژی اصلی است، هر سازمان در هر وضعیتی که باشد روی یکی از خانه‌های متعلق به ماتریس استراتژی‌های اصلی قرار می‌گیرد. در مدل SWOT محور Xها به فرصت‌ها و تهدیدها و محور Yها به قوت‌ها و ضعف‌ها اختصاص می‌یابد. براساس آنچه در شکل زیر آمده است فرصت‌های محیطی سازمان روی محور xها قسمت راست با اعداد مثبت، تهدیدها روی محور Yها قسمت چپ با اعداد منفی، نقاط قوت، روی محور Yها و قسمت بالا با اعداد مثبت و نقاط ضعف قسمت پائین روی محور Yها با اعداد منفی قرار گرفته و پس از مشخص شدن این ابعاد درونی و بیرونی جایگاه سازمان دریکی از خانه‌های 1 تا 4 قرارمی‌گیرد.خانه 4 به استراتژی‌های توسعه یا تهاجم، خانه 2و 3 استراتژی‌های ادغام یا ثبات و خانه 4 استراتژی‌های کاهش یا دفاعی اختصاص می‌یابد.

شکل 9
این مدل گرچه ابعاد درونی و بیرونی سازمان را مدنظر قرار می‌دهد لیکن به لحاظ اجرایی مکانیسم مشخصیارائه نداده و روش آن غیر کمی و مبتنی بر ذهنیت است. در هر حال به لحاظ طرح محیط در تدوین استراتژی و محدود شدن به عوامل خاصی که در مدل‌های BCG و GE آمده است دست مدیران را باز گذاشته و از این نظر منطقی‌تر به نظر می‌رسد اما مشخص نیست براساس کدام شاخص‌های کمی و ارزیابی آن‌ها یک سازمان در خانه 1 یا 2 و 3 و 4 قرار می‌گیرد.
مدل CMS
مدل CMS مدلی بود که در گذشته از آن برای تدوین برنامه‌ریزی استراتژیک شرکتها استفاده می‌شد. این مدل در حال حاضر به مدل HCMS(مدل مبنا) ارتقا و بهبود یافته است.
پیروی از این الگو مستلزم گذر از مراحل 25 گانه عملیاتی است که عبارت است از :
1- بررسی رسالت و فلسفه وجودی شرکت، رسالت یا فلسفه وجودی شرکت، قصد از بقاء سازمان را مشخص می‌کند که متعاقباً جهت استراتژی را تعیین می‌کند.
2- شناخت اهداف و هدف‌گذاری، در این مرحله می‌بایست حرکت های قبلی در جهت حصول اهداف مقداری سازمان مشخص گردد. در صورت امکان اهداف مقداری رقبا و حرکت‌های قبلی آنها نیز مشخص گردد. هدف‌گذاری در مدل CMS تابع عواملی چون اهداف گذشته، نیروهای محیطی، ارزش‌های حاکم و عوامل و منابع داخلی بود.
3- بررسی و تجزیه و تحلیل محیط خارجی، با آنالیز PEST که وضعیت شرکت نسبت به عوامل اقتصادی، سیاسی، قانونی، فرهنگی-اجتماعی، تکنولوژیکی-تامین‌کنندگان بررسی می‌گردد.
4- آنالیز استراتژیک گروه، بوسیله آنالیز استراتژیک گروه می‌توان موقعیت شرکت را در مقایسه با رقبا ارزیابی نمود.
5- بررسی و تجزیه و تحلیل محیط درونی، برای بررسی عوامل درونی سازمان لازم است عوامل مختلفی چون مدیریتی، فنی، نیروی انسانی، بازار و … بررسی و اثرات آن بر شرکت تحلیل

]]>

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *