مقاله درباره تغییر سازمانی

دانلود پایان نامه

یا مرگ مستلزم تغییر در فرهنگ و رفتار-فرایند محور درگیری و تعهد بالا-فرایند خودآگاهانه
به نقل از (صالحی و همکاران، 1389)

سادلر بر مبنای دو بعد اندازه یا بزرگی تغییر و زمان استقرار آن چهار نوع از تغییرات سازمانی را مورد اشاره قرار داده است که نگاره 3 نشانگر آن است(میرسپاسی و قهرمانی،1390).

جدول (2-6) انواع تغییرات

به نقل از (میرسپاسی، قهرمانی،1390)
2-2-5-سطوح تغییر
1-تغییر دانش : بدون آزمایش و کنترل دقیق و مکرر، میزان خطرپذیری برنامه‌ها بسیار زیاد و تقریباً در تمامی موارد، نتایج آن‌ها نامطلوب خواهد بود. استفاده از طرح‌های آزمایشی مناسب به همراه نظارت مبتنی بر روش‌شناسی می‌تواند، موجب بهبود و ارتقاء برنامه‌ریزی شود.
2-تغییر نگرش :داشتن اطلاعات کافی از نتایج مثبت تغییر می‌تواند نگرش مثبت در افراد ایجاد کند. به منظور ایجاد چنین نگرشی، باید مزیت‌های تغییر در کلیه سطوح سازمان بررسی و به اطلاع کارکنان برسد. برنامه‌های تغییر ماهیتاً نیازمند مدیریت هستند. درعین‌حال، این برنامه‌ها باید پیروانی دارای انگیزه، تعهد و تحرک داشته باشد. افرادی که برای مدیریت تغییر انتخاب می‌شوند باید از برنامه تغییر، حمایت همه‌جانبه به عمل آورند.
3-تغییر در رفتار فرد: فرهنگ یک سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شکل می‌گیرد و درعین‌حال بر نحوه رفتار آن‌ها تأثیر می‌گذارد.
4-تغییر در رفتار گروه:در تغییر فرهنگ‌سازمانی، ابتدا افراد و سپس سازمان مورد توجه قرار می‌گیرد(طباطبایی و همکاران،1388).

شکل(2-3) سطوح تغییر

(طباطبایی و همکاران،1388)

2-2-6-مدل‌های تغییر سازمانی
برک (2003) به دو کارکرد رایج مدل‌های تغییر اشاره می‌کند که عبارت انداز «تبدیل جنبه های متنوع سازمان به بخش‌هایی ساده و قابل مدیریت» و «کمک به تمرکز بر بخش‌های مهم‌تر» در فرآیند تغییر(فدائی و ناخدا،1389). اندیشمندان عصر حاضر بر این نکته اتفاق نظر دارند که تحول سازمان نوعی تغییر برنامه‌ریزی شده است که در بافت سازمان صورت می‌گیرد .با این فرض، و فارغ از تقسیم‌بندی انواع استراتژی های تحول سازمانی (به منظور ایجاد نمایی کلی از مدل های تحول) عمده نظریه‌های تغییر سازمانی در جدول شماره (2-7) نمایش داده شده است(علی‌رضاییان و همکاران، 1388).

جدول (2-7) مدل های عمده تحول سازمانی
نام مدل و ارائه‌کننده آن سال خلاصه اقدامات
مدل سه مرحله‌ای کرت لوین 1940 فرآیند سه مرحله‌ای تغییر
مدل تحول رونالد لیپیت ، جین واتسون و بروس وستلی 1958 بسط مدل لوین به فرآیند هفت مرحله‌ای تحول
مدل تحقیق در عمل شپرد 1964 نوعی مدل هنجاری دستوری برای یادگیری و تغییر برنامه‌ریزی شده است و بیانگر روابط بین اهداف، برنامه‌ریزی و اقدام عملی در فرآیند تحول هست.
مدل سازمانی شش بخشی تغییر ویس بورد 1976 توصیه به کارگزاران تحول جهت تشخیص مشکلات سازمانی و مکان‌یابی جستجو برای کشف این مسائل
مدل هاکمن و اولد هام 1980 مدلی برای تحول سازمان در طراحی و اجرای مجدد شغل

مدل تغییر جامع رالف کیلمن 1984 پنج مرحله تحول
مدل عملکرد فردی و سازمانی بورک لیتوین 1992 ترسیم متغیرهای اصلی در فرآیند تغییر ناشی از محیط خارجی
مدل تیم سازی کتزباخ و اسمیت 1993 برنامه‌های ایجاد تغییر از طریق تیم سازی
مدل رهبری فرآیند تحول فرهنگی بروکز 1996 بررسی نقش رهبری در پشتیبانی فرآیند تحول با استفاده از نمادهای فرهنگی
مدل اثربخش تحول کامینگز و اورال 1997 مشخص ساختن عناصر کلیدی در فرآیند تغییر موفق
مدل تجزیه و تحلیل جریانی جری پوراس 1998 مدلی ترسیمی برای نشان دادن مشکلات اصلی سازمان
(علی‌رضاییان و همکاران، 1388)

2-2-6-1-الگوی سه مرحله‌ای تغییر کرت لوین
این الگو که از سوی کرت لوین روانشناس اجتماعی پرآوازه کمی بعد از جنگ دوم جهانی و بر پایه پژوهش‌های گسترده‌ای که در مورد تغییر در افراد و گروه‌ها انجام‌شده بود،ارائه گردید، تغییر را در یک فرآیند3 مرحله‌ای نقش‌بندی می‌کند(زمردیان،1388).
کرت لوین برای حل تعارضات رفتاری و اجتماعی به جستجو و تحقیق پرداخت و پس از انجام تحقیقات بسیار نتایج آن را در قالب سه نظریه تغییر به نام‌های نظریه میدان نیرو، پویایی‌های گروهی و اقدام پژوهی ارائه داد . وی سپس برای نتیجه‌گیری از تحقیقات و جمع‌بندی آرای خود به منظور بررسی عملکرد گروه در تغییر برنامه‌ریزی‌شده، اظهار داشت که هدف عملیاتی برای تغییر برنامه‌ریزی‌شده در عملکرد گروه، صرفاً رسیدن به یک سطح متفاوت رفتاری نیست، بلکه دائمی شدن رفتار برای یک دوره زمانی معین یا در سطحی جدید، است. بر این اساس، وی مدل سه مرحله‌ای خویش را ارائه داد( حنیفی و آقایی،1387).
به اعتقاد او مراحل سه‌گانه تغییر عبارت‌اند از: خروج از انجماد؛ تغییر یا تمرین رفتار جدید؛ تثبیت رفتار جدید یا انجماد مجدد؛
برای بررسی هر یک از مراحل سه‌گانه ابتدا باید مفروضات زیربنایی این مدل مورد دقت نظر واقع شود:
اول آن که فرا گرد تغییر شامل یادگیری چیز جدید و هم‌چنین قطع نگرش‌ها، رفتارها یا اقدام‌های سازمانی جاری است. دوم آن که تغییر صورت نمی‌گیرد، مگر آن که انگیزشی برای تغییر وجود داشته باشد. این مورد اغلب دشوارترین مرحله تغییر است.سوم آن که افراد، کانون همه تغییرات سازمانی هستند. هر تغییری خواه در ساختارها، فرآیندها، نیروی انسانی، سیستم‌ها و مانند آن نیازمند تغییر در افراد است. چهارم آن که مقاومت در برابر تغییر حتی هنگامی که هدف‌های تغییر نیز کاملاً مطلوب هستند وجود خواهد داشت.پنجم آن که تغییر اثربخش، نیازمند تقویت رفتارها، نگرش‌ها و اقدام‌های سازمانی جدید است(رضاییان، ۱۳۸۶).
در نمودار زیر می‌توان فرآیند سه مرحله‌ای تغییر را در مدل کرت لوین مشاهده نمود:

شکل(2-4) الگوی تغییرکرت لوین

(دیواندری،1389)

لوین(1951)، نخستین مرحله تغییر را که مرحله خارج کردن از ثبات است، ذکر می‌کند. این مرحله جایی ست که فرآیند تغییر؛ پرزحمت تلقی شده و تعداد زیادی واکنش روانشناسی ویژه‌ای را که نیاز به بررسی دارد، تولید می‌کند(Nordin,2011). مرحله اول که ” گشودگی ” یا ” انجماد زدایی ” خوانده می‌شود مرحله‌ای است که طی آن انسان‌ها احساس می‌کنند که باید تغییر و تحولی در وضع موجود به عمل آید.در این مرحله معمولاً مسئولیت مدیریت سازمان این است که با ایجاد انگیزش لازم و فراهم کردن زمینه‌های مناسب، افراد سازمانی را به درک نیاز به تحول و نیز یافتن راه‌حل‌های نو برای رویاروئی با شکل‌ها و تنگناهای موجود تشویق کند و پشتیبانی‌های لازم را فراهم سازد(زمردیان،1388). در این مرحله،ترک رفتار با ایجاد انگیزه و آمادگی برای تغییر از طریق احساس‌های زیر ایجاد می‌شود:
الف) احساس خطا دانستن رفتار قبلی
ب) احساس اضطراب در انجام رفتار قبلی
ج) احساس امنیت روانی از انجام ندادن رفتار قبلی(گودرزوند چگینی،1386).
سخت‌ترین قسمت برنامه، تغییر همین مرحله است. در این بخش، لازم است برای تحقق آرمان‌ها و اهداف سازمان، تغییرات وسیعی صورت پذیرد. جزئیات تغییرات مورد نظر باید تعیین و قدم به قدم برنامه‌ریزی و مدیریت شوند. شاید بتوان گفت ضعف بسیاری از برنامه‌های تغییر-که به درستی اجرا نمی شوند-در عدم درک الزامات و جزئیات این مرحله نهفته است(دیواندری،1389).
مرحله دوم که به مرحله ”تغییر ” آوازه دارد مرحله‌ای است که طی آن با بهره‌گیری از روش‌ها و فنون مناسب تغییر و تحول مورد نیاز در زمینه‌های مربوط به وجود می‌آید و انسان‌های سازمانی عملاً در این تغییرها درگیر می‌شوند و رفتار نوین را یاد می‌گیرند.
مرحله سوم که به مرحله ” بستن ” شهرت دارد مرحله‌ای است که در آن اطمینان حاصل می‌شود که تغییرهای انجام‌شده نظم خود را به دست آورده و تغییرهای مربوط به طرز تلقی، مهارت‌ها،دانش، رفتار نوین در انسان‌ها شکل‌گرفته و در حال تثبیت شدن است. مسئله مهم‌تر در این مرحله این است که رفتار نوین به مرور زمان افول نکند که در جهت ممانعت از بروز این‌چنین واقعه‌ای، باید برنامه تقویت را به صورتی اثربخش به اجرا درآورد(زمردیان،1388).

2-2-6-2- الگوی برنامه‌ریزی
لی پیت،استون ووستلی الگوی برنامه‌ریزی را ارائه نمودند و بعداً توسط کولب وفرهمن تغییر و اصلاح‌شده است در این الگو دو اصل مهم وجود دارد:
الف)سازمان
ب)عامل تغییر
این الگو طی هفت مرحله انجام می‌شود:
1-کنکاش : در این مرحله عامل تغییر و سازمان به یکدیگر وابسته نیستند
2-انعقاد قرارداد : در این مرحله تکالیف هردو طرف برای مراحل بعدی مشخص می‌شود.
3-تشخیص : این مرحله چهار عنصر اصلی را دربرمی گیرد:مشکل شناسایی‌شده توسط سازمان،اهداف سازمان،منابع سازمان،منابع کارگزار شامل زمان و اطلاعات

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید

رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

4-برنامه‌ریزی:شامل تعیین اهدافی است که باید به آن دست یافت و اقداماتی که باید صورت گیرد همراه زمینه‌های احتمالی مقاومت در برابرتغییر
5-اقدام:اجرای استراتژی های مداخله مراحل قبل
6-تثبیت ارزیابی:در این مرحله تغییر تثبیت گشته .نتایج آن ارزیابی می‌شود
7-خاتمه(گودرزوند چگینی،1386).
شکل(2-5) مراحل الگوی برنامه‌ریزی

(گودرزوند چگینی،1386)
2-2-6-3-الگوی تغییر جامع رالف کیلمن
این مدل از نقاط اهرم بسیار مهمی برخوردار است که برای وقوع تغییر لازم است،به آن‌ها توجه شود.این مدل دارای پنج مرحله است:
1- تدوین برنامه
2- تشخیص مسائل و مشکلات
3- تهیه جدول زمان‌بندی محورهای تغییر
4- اجرای مراحل تغییر روی محورهای مورد نظر
5- ارزیابی نتایج
برنامه‌های تغییر به این صورت یک تا پنج سال طول می‌کشند تا محقق شوند. تدوین برنامه، مستلزم تعهد و حمایت مدیریت عالی است. تشخیص مسائل و مشکلات مستلزم نوعی تجزیه و تحلیل کلی از تهدیدات و فرصت‌هایی است که سازمان با آن‌ها مواجه است. این مشکلات و فرصت‌ها محور توجه برنامه‌های تغییر خواهند بود. زمان‌بندی و اجرای تغییر محورهای مورد نظر که قصد تغییر آن‌ها می‌رود، مستلزم تغییر از نقاط حساس اهرمی است که در همه سازمان‌ها وجود دارد، یعنی نقاطی که اگر خوب عمل کنند، باعث موفقیت سازمان می‌شود. این محورهای پنج‌گانه عبارت‌اند از:
1- محور فرهنگ 2- محور مهارت‌های مدیریت 3- محور تیم سازی 4- محور استراتژی – ساختار 5- محور سیستم پاداش
برنامه‌های تغییر این محورها عبارت‌اند از: برنامه‌های آموزشی، جلسات حل مشکل، زیر سؤال بردن رویه‌ها و شیوه‌های فعلی و غیره.
کیلمن موارد پنج‌گانه را ذیلاً تشریح می‌کند:
هر کدام از این محورها چه نقشی در سازمان دارند؟محور فرهنگ،اعتماد،ارتباطات، نشر و اشاعه اطلاعات و تمایل به تغییر در میان اعضاء را افزایش می‌دهد. محور مهارت‌های مدیریت،همه کارکنان مدیریتی را به روش‌های نوین حل مسائل پیچیده و پیش‌فرض‌های پنهان، مجهزمی کند. محور تیم سازی، فرهنگ جدید و مهارت‌های نوین را درون هر واحد کاری القا می‌کند. محور استراتژی – ساختار،در ابتدا نوعی طرح استراتژیک تجدیدنظر شده یا نوین ایجاد می‌کند و سپس بخش‌ها، دوایر،گروه‌های کاری، مشاغل و همه منابع را در جهت به‌کارگیری و تحقق استراتژی جدید، سازمان‌دهی می‌کند. محور پاداش،نوعی سیستم پاداش مبتنی بر عملکرد را به وجود می‌آورد که همه تحولات و بهبودهایی را که در محورهای پیشین اشاره شد تأیید کرده، حفظ و نگه می‌دارد(فرنچ و بل،1385).

2-2-6-4- الگوی کانون‌های ” بهبود کیفیت ”
کانون‌های بهبود کیفیت که به گروه‌های همیاری کارکنان نیز آوازه دارند، یکی از متداول‌ترین روش‌های تغییر رفتار انسان‌های سازمانی با بهره‌گیری از شیوه‌های مشارکتی است. پیشینه این روش به سال‌های دهه 1950 ژاپن بازمی‌گردد که برای نخستین بار به عنوان ابزاری برای مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری و بهبود بازدهی به کار گرفته شد.
از دیدگاه ساختاری این کانون‌ها مرکب از گروه کوچکی از کارکنان هستند که به شکل داوطلب به گروه می‌پیوندند. کار آن‌ها حل مسئله‌های مربوط به بازدهی است.روش حل و فصل مسئله و فلسفه شرکت دادن انسان‌ها در فرآیند کار که جزء اصلی این کانون‌ها است،نتیجه طبیعی پذیرش روش‌های مدیریت مشارکتی است. تأکید ژاپنی‌ها بر عدم تمرکز تصمیم‌گیری و بهره‌گیری از گروه‌های کوچک یکان‌های سازمانی برای بالا بردن سطح مسئولیت تصمیم‌گیری گروهی است.در سال 1992 برآورد شد که تعداد اعضای کانون‌های بهبود کیفیت در ژاپن به 10 میلیون رسیده است.به طور کلی پیروزی کانون‌های بهبود کیفیت به ایجاد یک بستر فرهنگی و پایه‌گذاری فلسفه مدیریتی بستگی پیدا می‌کند که توزیع اختیار تصمیم‌گیری و دسترسی به دانش و اطلاعات مورد نیاز ونیز برپایی یک سیستم پاداش گروهی عادلانه محور آن را تشکیل دهد. باید بدانیم که توزیع اختیار تصمیم‌گیری به رده‌های پایین سازمانی در عین اینکه فرآیند کار را تسهیل می‌کند باعث از دست دادن کنترل از سوی مدیریت نمی‌شود. چرا که این کانون‌ها عموماً نتیجه کار خود را به شکل پیشنهاد به مدیریت ارائه می‌کنند. بسیاری سازمان‌ها برای پیشنهادهایی که منجر به کاهش هزینه و صرفه‌جویی و مواردی مانند آن می‌شود، پاداش‌های قابل‌توجهی در نظر می‌گیرند.
هر برنامه معمولاً در برگیرنده تعدادی از این کانون‌ها است که هر یک بین 3 تا 15 نفر عضو دارند.عضویت در کانون‌ها داوطلبانه است و اعضاء آن عموماً افرادی هستند که در یک محیط کار مشترک انجام وظیفه می‌کنند و با مسئولیت‌های مشابهی را عهده‌دار هستند. در کمترین حد، کانون‌ها یک ساعت از وقت خود را به جلسه هفتگی اختصاص می‌دهند. اعضاء کانون در زمینه مسئله یابی و فنون تحلیلی، آموزش می‌بینند که از این آموزش‌ها برای تجزیه و تحلیل و پیدا کردن راه حل برای مسئله‌های سازمانی و بهبود فرآیندهای کار بهره می‌گیرند. در مواردی که راه‌حل‌ها به محیط کار آن‌ها مربوط می‌شود برای اجرای آن نیازی به تصویب مدیریت ندارند. هر کانون دارای یک رهبر است که معمولاً همان سرپرست محیط کاری است. کار سرپرست (رهبر کانون) آموزش اعضاء و اداره جلسات هفتگی است. که مواردی مانند تعیین دستور کار، تسهیل فرآیند گروهی، پرداختن به مسئله‌ها و راه حل یابی را در بر می‌گیرد. عامل کلیدی در ساختار کانون‌ها نقش ” تسهیل گر ” است. تسهیل گر کار چند کانون را هماهنگ می‌کند و بعضاً نیز در جلسه کانون‌ها شرکتمی کند. وظیفه اصلی او آموزش رهبران کانون‌ها و یاری‌دادن به آن‌ها در تشکیل و اداره آن‌ها است. از دیگر مسئولیت‌های تسهیل گر،در جریان قرار دادن مدیریت در امور کارها و پیشرفت‌های کانون‌ها و جلب پشتیبانی برای آن‌ها است. کار تسهیل گر بر اساس اهمیتی که برای پیشرفت کار کانون‌ها دارد، معمولاً یک کار تمام وقت است.از دیگر جزءهای ساختار برنامه کانون‌ها ”

پاسخی بگذارید