مقاله درباره تغییر سازمانی

کمیته هماهنگی ” است که نقش هماهنگ‌کننده مرکزی کل برنامه را دارد، اعضاء این کمیته را معمولاً تسهیل گرها و نماینده‌های بخش‌های برجسته وظیفه‌ای سازمان تشکیل می‌دهند. کمیته در زمینه‌هایی مانند مزایا، پاداش و مواردی که برون از فعالیت کانون‌ها قرار می‌گیرد و نیز مسئله‌های مربوط به قراردادهای گروهی تصمیم‌گیری می‌کند. از دیگر وظیفه‌های کمیته هماهنگ کردن برنامه‌های آموزشی و راهنمایی لازم برای گسترش آن است(زمردیان،1388).


2-2-6-5-الگوی مدیریت تغییرات استراتژیک استیس و دانفی
بر اساس این الگو، مدیران می‌توانند در محیطی که دست‌خوش سطوح مختلف تغییر است، با انتخاب واقع‌گرایانه استراتژی، تغییر اقتضایی را به جای استراتژی های تغییر کلیشه‌ای، به عنوان ابزاری برای حفظ «تناسب استراتژیک» سازمان در محیط انتخاب نمایند. این الگو، چهار استراتژی مدیریت تغییر را پیشنهاد می‌کند که با توجه به اینکه مدیریت قصد استفاده از تغییر تدریجی یا تحول‌آفرین را دارد و یا سبک دیر جلب همکاری است یا اعمال اجبار؛ می‌توان به صورت اقتضایی از آن‌ها استفاده کرد. جدول شماره (2-16) روابط بین انواع تغییر و سبک مدیر برای اجرای تغییر را نشان می‌دهد.
1. استراتژی بهبود مشارکتی: این نوع تحول کاملاً مناسب ایجاد تغییرات تدریجی است. حتی در صورتی که توان سازمان تناسب چندانی با محیط پیرامون خود نداشته باشد، بهره‌گیری از مشارکت کارکنان هنگام ایجاد تغییرات مناسب است؛ البته به شرط آنکه محدودیت زمانی وجود نداشته باشد. در چنین شرایطی مشارکت کلیه افراد و گروه‌های کاری سازمان می‌تواند موجب پشتیبانی از فرایند تغییر شود، بنابراین سبک مدیریتی متناسب با این شیوه، «سبک مشارکتی» است.
2. استراتژی بهبود اجباری: این نوع تحول نیز مانند مورد قبل مناسب سازمان‌هایی است که نیازمند اجرای برخی تغییرات تدریجی هستند یا از نظر طول مدت اجرای فرایند محدودیتی ندارند؛ اما استفاده از این استراتژی زمانی مناسب است که گرایش‌های غالب سازمان، مخالف با اجرای تغییرات باشد، پس سبک مدیریتی متناسب با این رویکرد «سبک دستوری» است.


3. استراتژی تحول کاریزماتیک: استفاده از این رویکرد به خصوص در شرایطی توصیه می‌شود که توان رقابتی سازمان تناسب ناچیزی با محیط پیرامون خود دارد و فرصت کافی برای بهره‌گیری از مشارکت گسترده کارکنان نیز وجود ندارد، درعین‌حال جو غالب سازمان از اجرای تغییرات اساسی پشتیبانی می‌کند، بدین ترتیب سبک مدیریتی متناسب با این رویکرد، «سبک مشورتی» است.
4. استراتژی تحول آمرانه: استفاده از این رویکرد هنگامی مناسب است که توان رقابتی سازمان به هیچ عنوان با محیط پیرامون خود تناسب نداشته باشد؛ به عبارت دیگر فاصله سازمان با محیط عمیق باشد، جو غالب سازمان از ایجاد تغییرات اساسی حمایت نکند و اجرای این تغییرات نیز کاملاً برای سازمان حیاتی باشد. سبک مدیریتی متناسب با این رویکرد سبک دستوری است(دیواندری،1389.)


جدول شماره (2-8) نوع شناسی استراتژی های تغییر دانفی و استیس
استراتژی تغییر تحول‌آفرین استراتژی تغییر تدریجی
تحول کاریزماتیک بهبود مشارکتی سبک همکاری (مشورتی)
تحول آمرانه بهبود اجباری سبک دستوری (اجباری)
(دیواندری،1389)


2-2-6-6-مدل تجزیه و تحلیل جریانی جری پوراس
پوراس با مطالعه در خصوص مدل های تحول سازمانی که از 1985 تا 1989 مطرح شده بود، دریافت که در صورت به‌کارگیری صحیح تحول سازمان، آثار مثبت عمده‌ای بر حسب معیارهای عملکرد درونی ایجاد می‌شود. در بررسی‌های جامع، او آثار برنامه‌های مختلف تحول سازمان و منابع انسانی روی عملکرد فردی و سازمانی را آزمود. بررسی‌ها نشان داد، فرآیند تغییر در سیستم‌های سازمانی، تغییراتی در عناصر سازمانی ایجاد می‌کند که این دو به نوبت منجر به تغییراتی در رفتارهای کاری اعضای سازمان خواهد شد. بر اساس این، پوراس مدلی را ترسیم کرد که چهار متغیر موجود در محل کار، شامل نوع سازمان‌دهی، عوامل اجتماعی، محیط فیزیکی و فناوری را مورد توجه قرار می‌داد(علی‌رضاییان و همکاران، 1388). تجزیه و تحلیل جریانی سیستمی است برای نشان دادن مشکلات یک سازمان از لحاظ جغرافیایی به صورت ترسیمی،بررسی پیوندهای متقابل بین مشکلات،تعیین مشکلات اصلی ،در پیش گرفتن و دست زدن به اقدامات اصلاحی برای حل مشکلات که در قالب چارچوب ترسیمی صورت می‌گیرد. تجزیه و تحلیل جریانی،فرایندی پیچیده است و به‌کارگیری آن تا حدی دشوار به نظر می‌رسد؛اما به عنوان مدلی برای اندیشیدن در مورد تغییر و روشی برای مدیریت تغییر سودمنداست(فرنچ و بل،1385).

دانلود پایان نامه برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند


شکل(2-6) مدل تجزیه و تحلیل جریانی


(فرنچ و بل،1385)


2-2-6-7-مدل شش خانه‌ای ویس بورد
ویس بورد(1976)هفت بخش مهم شامل اهداف سازمانی،ساختار،نظام پاداش، سازوکار سودمند، روابط، رهبری و محیط رادرمدل زیر معرفی کرده است:
شکل(2-7) مدل شش خانه‌ای ویس بورد


(میر کمالی و زاهدی،1391)


ویس بورد بیان می‌دارد که هدف سازمان،به وسیله مأموریت سازمان مشخص می‌شود.ساختار،روشی است که به وسیله آن کارکرد،برنامه و تولید،سازمان‌دهی می‌شود.روابط میان سازمان،روش‌هایی است که به واسطه آن افراد و واحدها باهم در تعامل هستند.نظام پاداش نیز به افراد با توجه به کارشان پاداش درونی یا بیرونی می‌دهد.رهبری به نوع فعالیت‌های رهبری در سازمان و سازوکارهای سودمند به برنامه‌ریزی، کنترل، بودجه‌ریزی و سیستم‌های اطلاعات که کار در سازمان را مورد حمایت قرار می‌دهد، اشاره دارد. محیط در این مدل به جریان ورود درون داد به داخل سازمان و جریان برون داد به داخل محیط اشاره دارد. این درون دادها شامل پول، افراد، عقاید و فناوری است که در راستای انجام مأموریت سازمان استفاده می‌شود و برون دادها، تولیدات یا خدماتی است که سازمان تولید می‌کند.این مدل دو مسئله مهم را در بر دارد: ۱. دو نوع سیستم رسمی و غیررسمی وجود دارد؛سیستم رسمی همان سیاست‌ها و رویه‌های سازمانی نوشته‌شده رسمی است، درحالی‌که سیستم غیررسمی، معرف اعمال و رفتارهایی است که واقعاً در سازمان رخ می‌دهد. ۲.تطبیق سازمان با محیط؛ تقاضاها یا فشار از محیط، نیروهایی هستند که سازمان بایستی به آن پاسخ دهد. این فشارها ممکن است از سوی مشتریان، رقبا، حکومت، واحدها و دیگر بخش‌های محیط خارجی باشد(میر کمالی و زاهدی،1391).


2-2-6-8-مدل تطبیق برای تحلیل سازمانی
نادلر و تاچمن (۱۹۸۰) درون دادها را شامل محیط، منابع، تاریخ سازمان و استراتژی های سازمان و محیط را شامل مؤسسه‌ها، گروه‌ها و وقایعی که بیرون از سازمان و مؤثر بر سازمان‌اند. منابعی که با عنوان درون داد عمل می‌کنند، شامل منابع انسانی، سرمایه و اطلاعاتی است که در بین سازمان رد و بدل می‌شود. تاریخ و استراتژی، درون دادهای سازمان هستند؛ تاریخ به عملکرد گذشته یا اثربخشی سازمان و اعمال و رفتارهای گذشته اشاره دارد و استراتژی سازمان مهم‌ترین درون داد سازمان محسوب می‌شود.نادلر و تاچمن فرایند در مدل را شامل سازمان غیررسمی، وظایف، افراد و سازمان رسمی می‌دانند. سازمان غیررسمی، ساختار، فرایندها و روابط میان سازمان را در بر می‌گیرد و برعکس سازمان رسمی یا ساختار، افراد را در اجرای وظایف مرتبط با کار توانمند می‌کند.عامل افراد به ویژگی‌های افراد در سازمان و عامل وظایف به انواع اعمال و فعالیت‌های که در واحدها انجام می‌شود، اشاره دارد. برون دادهای سازمانی شامل افراد، گروه‌ها و برون دادهای سیستمی است. برون دادهای مرتبط با رفتار افراد شامل غیبت، رضایت شغلی، بازگشت به کار و تأخیر است. برون دادهای مرتبط با رفتار گروهی، شامل تعارض، مشارکت و کیفیت ارتباطات است. برون دادهای مرتبط با کارکرد سیستم شامل دستیابی به اهداف، میزان برگشت سرمایه، منابع قابل‌دسترس و تطبیق با محیط بیرونی است. نکته اساسی این مدل میزان تطبیق نیازها، تقاضاها و هدف‌های سازمان است.


شکل(2-8) مدل تطبیق برای تحلیل سازمانی


(همان منبع،37)
2-2-6-9-چارچوب فرهنگی، سیاسی و فنی تیجی
مدل تیجی (۱۹۸۳) شبیه به مدل تطبیق، محیط بیرونی، تاریخ‌سازمانی و منابع سازمانی را به عنوان درون داد در نظر می‌گیرد.فرایند تبدیل شامل مأموریت، استراتژی، وظایف، فرایندهای سازمانی، شبکه‌های نوظهور، شبکه‌های از پیش تعیین‌شده و افراد است. وظایف همانند فناوری، برای اجرای مأموریت سازمان به کار می‌رود. فرایندهای سازمانی روش‌هایی هستند از ارتباط، تصمیم‌گیری، مدیریت تعارض، کنترل و نظام پاداش در سازمان مطابق سیستم غیررسمی، شبکه‌های نوظهور معرف ساختارها و فرایندهایی است که در میان سازمان ایجاد می‌شود. در مقابل، شبکه‌های از پینش تعیین‌شده همانند سیستم‌های رسمی، معرف ساختار طراحی‌شده سازمان مانند سلسله‌مراتب سازمان و سازمان‌دهی واحدها است افراد به ویژگی‌های اعضای سازمان مانند انگیزش، سبک مدیریتی و غیره اشاره دارد(همان منبع،37).


شکل (2-9) مدل چارچوب فرهنگی، سیاسی و فنی تیجی


(همان منبع،38)


2-2-6-10-مدل بورک و لیتوین
این مدل توسط لیتوین و همکارانش(لیتوین و استرینگر، ۱۹۶۸، تاگیوری و لیتوین، ۱۹۶۸)ایجاد و سپس توسط بورک و لیتوین در ۱۹۹۲ بازنگری شد. این مدل علاوه بر عوامل سه مدل فوق، عوامل کامل تری را در بردارد- در مدل بورک و لیتوین،جو و فرهنگ‌سازمانی همانند پویایی‌های تحولی و تکاملی در سازمان از هم متمایزند. این مدل از مدل های قبلی توسعه‌یافته و به واسطه پژوهش کاربردی، معتبرتر است. مدل بیان می‌دارد که عملکرد چگونه تأثیرمی پذیرد و چگونه تغییر اتفاق می‌افتد. تغییرات هم در محتوا و هم در فرایند با تأکید بر عوامل تحولی در مقایسه با عوامل تکاملی، انجام می پذیرد. عوامل تحولی و تکاملی، با یکدیگر بر عملکرد تأثیر می‌گذارند(همان منبع،38).دوازده مؤلفه، در مدل شامل محیط بیرونی، مأموریت و استراتژی، رهبری، فرهنگ‌سازمانی، ساختار، اعمال مدیریتی، سیستم‌ها، جو واحد کاری، الزامات وظیفه و مهارت‌های افراد، انگیزش، ارزش‌ها و نیازهای فردی و عملکرد است.


شکل (2-10) مدل بورک و لیتوین


(همان منبع،38)
در این مدل دو دسته عوامل تحولی و تکاملی وجود دارد: عوامل تحولی شامل مأموریت و استراتژی، محیط بیرونی، رهبری، عملکرد و فرهنگ، سازمانی است (که در نیمه بالای مدل واقع‌اند) و عوامل تکاملی عبارت‌اند از ساختار، الزامات شغلی و مهارت‌های فردی، مدیریت اعمال، جو واحد کاری، انگیزش، سیستم‌ها (سیاست‌ها و رویه‌ها)، نیازها و ارزش‌های فردی و عملکرد (که در قسمت پایین مدل واقع‌اند). فرض بورک ولیتوین بر این است که پیوند علی و معلولی از بالا به پایین مدل وجود دارد سازه‌های بالای مدل اثر بیشتری بر سازه‌های پایین مدل دارد .مهم‌ترین سازه‌ها با توجه به تغییر تحولی در بالای مدل و در مقابل، سازه‌های مؤثر در تغییر تکاملی در نیمه پایین مدل واقع‌اند. آرمناکیز و بدیان (1999)در بررسی تغییر سازمانی در طول ده سال گذشته، پژوهش‌های صورت گرفته را پیرامون چهار محور محتوا، عوامل درون و برون‌سازمانی، موضوعات فرایندی و عوامل مربوط به ارزیابی دسته‌بندی و بیان می‌دارند، که در پژوهش‌های انجام‌شده حول محور محتوا، تغییر از مدل بورک-لیتوین نام می‌برد که عوامل محتوای تغییر مانند استراتژی، ساختار، محیط بیرونی و غیره موجب تسهیل تشخیص نیاز به تغییر در سازمان می‌شود و در برنامه‌ریزی و ارزیابی تأثیر تغییر سازمانی مؤثرند. لاتا (2009)در پژوهش خود از این مدل به عنوان مدلی فرایندی یاد می‌کند که مؤلفه‌های مدل به خصوص مؤلفه فرهنگ، نقش مؤثری در اجرای تغییر سازمانی دارد رهبران تکاملی، برای حفظ وضع موجود، تلاش می‌کنند، اما اگر تغییر واقعاً ضرورت پیدا کند، از تغییر تدریجی یا تکاملی دفاع می‌کنند نه تغییرات سریع و تحولی .تغییر تحولی در اثر تعامل مستقیم با عوامل محیط بیرونی و مستلزم رفتار جدید از سوی اعضای سازمان است. تغییر در هر کدام از عناصر تحولی به معنی تغییر در کل سیستم و یا تغییر غیر مستمر یا انقلابی است و لازمه آن، تأثیر بر ساختارهای عمیق تر سیستم و رهبری بصیر است، اما تغییرات تکاملی به امور روزمره مربوط است و اگر تغییر ضروری باشد، از بهبود مستمر و تغییر تدریجی استفاده می‌شود؛ تغییر تکاملی با رهبری و تغییر تدریجی با مدیریت پیوند دارد(همان منبع،40).


2-2-6-11-الگوی ادکارپروسی
پروسی (2003) نیز برای مدیریت تغییر در سازمان مدلی را ارائه کرده است که به مدیر کمک می‌کند تا گام‌های ضروری برای اجرای موفقیت‌آمیز تغییر را شناسایی کند و نقش مؤثری در فرایند تغییر ایفا نماید. وی مدل خود را مدل مدیریت تغییر ادکار نامید.
این نام بر اساس ترکیب اولین حرف پنج کلمه انگلیسی زیر تعیین شده است:
(Awareness) آگاهی
(Desire) تمایل
(knowledge) دانش
(Ability) توانایی
(Reinforcement) تقویت
پروسی ابتدا مدل خود را بر روی یک نمودار نمایش داد که در یک بعد (محور افقی) ویژگی‌های نیروی انسانی با عنوان پنج مرحله اساسی و در بعد دیگر (محور عمودی) مراحل انجام طرح تغییر آورده شده است. وی معتقداست تغییر زمانی با موفقیت انجام می‌شود که هر دو بعد همزمان پیش برود. این ابعاد در نمودار 1 نمایش داده شده است(جعفری و حنیفی،1386).


شکل(2-11) مدل ادکارپروسی


(جعفری و حنیفی،1386)


در جهت تبیین مدل خود چنین عنوان می‌کند : ” این مدل مانند یک ابزار شناختی است که به کارکنان برای شناخت جایگاه خود در فرآیند تغییر کمک می‌کند . مدیر می‌تواند از این ابزار برای شناخت شکاف‌های فرآیند مدیریت تغییر استفاده کند و نقش هدایتی موثری را برای کارکنان خود ایجاد کند( حنیفی و آقایی،1387).
در این مدل بر پنج مرحله اساسی مدیریت تغییر یعنی آگاهی از نیاز برای تغییر، تمایل به مشارکت و پشتیبانی از تغییر، شناخت و دانش چگونگی اجرای تغییر، توانایی اجرای مهارت‌ها و رفتارهای مورد نیاز و تقویت برای تداوم تغییر تأکید شده است(جعفری و حنیفی،1386). وی معتقد است این مدل می‌تواند در شناخت مقاومت کارکنان، کمک به کارکنان برای گذر از فرآیند تغییر، ارائه یک برنامه علمی موفق برای پیشرفت پرسنلی و حرفه‌ای در طول تغییر و طراحی یک برنامه مدیریت تغییر برای کارکنان سازمان به مدیر کمک کند . مدل آدکار توانایی شناخت علل عدم توفیق تغییرات را دارد و به مدیر کمک می‌کند گام‌های ضروری برای انجام موفقیت‌آمیزتغییر بردارد. وی این فعالیت‌ها را در دو بعد مراحل انجام پروژه و بعد نیروی انسانی بررسی می‌کند و معتقد است تغییر زمانی موفقیت‌آمیز انجام می‌شود که دو بعد تغییر مانند شکل زیر به طور هم زمان پیش برود( حنیفی و آقایی،1387)


2-2-6-12-الگوی فرآیند اتصالی
الگوی فرآیند


]]>

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *