مقاله درباره معیار ارزیابی

دانلود پایان نامه

میلی نیست. آرمناکیس، هریس و ماسهولدر(1993) نیز گرچه مقاومت را به صورت رفتاری تعریف کرده‌اند، بر تقدم ساحت شناختی آن بر بعد رفتاری اذعان داشته‌اند.
همیشه اعمال تغییرات به سادگی انجام نمی‌شود و با موفقیت همراه نیست. دلیل آن عدم مایل، آماده نبودن و درک نکردن و سرانجام مقاومتی است که کارکنان، مردم و مصرف‌کنندگان نسبت به تغییر نشان می‌دهند. مقاومت همانند درد نمی‌گوید که چه چیزی نادرست است بلکه فقط می‌گوید که چیزی اشتباه و نادرست وجود دارد بنابراین در جایی که مقاومت ظهور می‌کند باید به دقت به دنبال مسئله و مشکل بود. چیزی که لازم است نصیحت و پند و اندرز منطقی در پیشنهادهای جدید نیست بلکه کشف دقیق مشکل است(اورک و درویش پور،1388). اطلاعات ورودی و سازنده کارکنان در زمینه میزان مقاومت قابل‌درک نیست ( Stensaker and Meyer,2012).

2-2-10-عوامل مقاومت در برابر تغییر
بابایی اهری(1383)مقاومت را به شرح زیر بیان کرده است:
عوامل فردی : عوامل شخصیتی (مانند نیاز شدید به کنترل، نیاز به موفقیت و امثال آن‌ها …)، گرایش‌های مبتنی بر تجارب حاصل از تغییرات قبلی.
عوامل گروهی: انسجام گروهی، هنجارهای اجتماعی، و مشارکت در تصمیم‌گیری.
عوامل سازمانی: تهدیدهای عوامل ناشناخته، چالش برای حفظ وضع موجود، شرایط حجم کار(اورک ودرویش پور،1388).
دیویس مقاومت در برابر تغییر را متشکل از دو جنبه احساسی و منطقی می‌دانست. از این رو او جوانب احساسی و منطقی را به سه دسته دلایل اقتصادی، روانی و گروهی تقسیم نمود. رابینز دلایل مقاومت را به دو دسته فردی و سازمانی تقسیم کرده است. وی پنج دلیل عادت، امنیت، عوامل اقتصادی، وحشت از پدیده مجهول و چشم خود را به روی واقعیت‌ها بستن را از جمله دلایل فردی مقاومت در برابر تغییرات می‌داند. شش منبع مقاومت سازمانی در این دیدگاه شامل سازوکار ساختاری، تغییرات اندک، هنجارهای گروه، تهدید متخصصان، تهدید کردن قدرت مدیران و تهدید ناشی از شیوه تخصیص منابع هست. بر اساس دیدگاه والدرینگ، عدم درک، دیدگاه مدیران برای تغییر از سوی کارکنان، نداشتن زمان کافی جهت تمرکز کارکنان بر تغییر، سهیم نبودن کارکنان در ارزش‌های حاکم بر تغییر و عدم توانمندی انجام کار در وضعیت جدید از جمله دلایل مقاومت در برابر تغییرمی باشد. بر اساس دیدگاه استارک، عمده‌ترین دلایل مقاومت کارکنان در برابر تغییرات سازمانی، ترس از شکست، عادت، فقدان نیاز آشکار، از دست دادن کنترل، نگرانی از سیستم پشتیبانی، ذهن بسته، عدم تمایل به یادگیری، ترس از اینکه روش جدید ممکن است بهتر نباشد، ترس از ناشناخته‌ها و ترس از تأثیرات فردی هست. کاتر و اشلزینگر، چهار دلیل عمده برای مقاومت را منافع شخصی کوتاه مدت، درک نادرست، پایین بودن تحمل برای اجرای تغییر و ارزیابی متفاوت از موقعیت بر می‌شمارند(جعفر پور، 1389)

2-2-11-مدیریت تغییر
حوزه مطالعات مدیریت و سازمان، تأییدکننده ضرورت نیاز به توسعه دانش کاربردی از سوی متخصصان دانشگاهی و صاحب‌نظران است(Marrewijk et al, 2010). امروزه تغییر نه تنها اجتناب‌ناپذیر، بلکه مداوم است. غیرواقع‌بینانه است اگر انتظار گریز از آن را داشته باشیم یا روی یک دوره ثبات حساب کنیم. بقا در یک سازمان و موفقیت در آن، نیازمند همراه و همگام بودن با تغییرات جهانی و برخورداری مدیر از یک دانش و آگاهی منسجم و به‌روزمی باشد. به جرئت می‌توان گفت که امروزه لازمه مدیریت موفق، داشتن مدیریت دانش و مدیریت تغییر در جهان امروزی که عصر اطلاعات (انفجار اطلاعات)فناوری اطلاعات، جهانی شدن آموزش و پرورش و… است،در دنیای فناوری دیگر قدرت زور و اجبار و تحکم جایگاهی در مدیریت ندارد و مدیرانی که فکر کردند می‌توانند با زور و اجبار مدیریت کنند سخت در اشتباه بودند و مشاهده‌شده که خیلی از سازمان‌های ما دوام نیاوردند و مدیرانشان از صحنه خارج شدندودر کنار همین مدیران، مدیران دیگری بودند و هنوز هستند که از دانش، آگاهی، درایت، تحقیق و تفحص به سازمانشان ارزش و اهمیت دادند و در رقابت جهاتی سرافراز و سربلند بودند.
برخی از فراوان‌ترین مفاهیم و اصطلاحاتی که در حال حاضر جهت‌های مطلوب تغییر را برجسته و مشخص می‌سازند عبارت‌اند از: بازسازی ساختاری (نو سازمان‌دهی)، توانمندسازی (تفویض قانونی قدرت و اختیار)، حق انتخاب، پیامد محوری، پاسخگویی و عدالت وانصاف هست؛ لذا مدیران سازمان‌ها برای اجرای اثربخش و موفقیت‌آمیز کارکردهای رهبری، باید واجد دانش و معرفت کاملی از فنون و مهارت‌های مدیریت تغییر در درک برنامه‌ریزی، اجرا و تثبیت تغییر باشند(احمدی، نریمانی،1388). مدیران سازمان طی مقابله با چالش‌های ناشناخته، نسبت به نحوه بقاء در آینده و رقابتی بودن، همواره نگران‌اند. آن‌ها معتقدند که تغییر سازمانی باید مطابق با خط مشی‌ها، استراتژیها و روش‌های منطبق با موقعیت صورت بگیرد(Shah,2010)
بای ( 2005) در تعریف خود از مدیریت تغییر، آن را فرآیند نوسازی مستمر جهت‌گیری‌ها، ساختار، قابلیت‌های سازمان برای برآورده ساختن نیازهای متغیر مشتریان داخلی (کلیه افراد شاغل در درون سازمان) و خارجی آن توصیف می‌کند. آرمسترانگ(2001) نیز اشاره می‌کند که مدیریت تغییر، عوامل تسهیل‌کننده را برای سازمان‌ها در فعالیتی‌هایشان برای تغییر فراهم می‌کند. از دیدگاه پاتن، برانک و اسمیت (2008) ترسیم نقشه حرکت سازمان از موقعیت کنونی به وضع مطلوب در آینده و تعیین اولویت‌ها، وظایف و مشارکت افراد در فرآیند تغییر، از جمله کارکردهای یک برنامه مدیریت تغییر است(فدایی و ناخدا،1389).
در واقع مدیریت تغییر به معنای آماده نگاه‌داشتن کارکنان و سازمان برای یادگیری و رشد مستمر هست که خود نوعی تفکر برای آینده است. بر اساس تعریف مرکز آموزش مدیریت تغییر، این مفهوم شامل یک رشته از ابزارها، فرآیندها و اصولی است که جهت مدیریت کردن تغییرات به منظور دستیابی به برآیندها و نتایج مورد انتظار به کار می‌رود(خاچیان و همکاران،1391). یک سازمان اغلب در حال حرکت است، از این رو یک عامل تغییر نیازی به نیروهای خاص در سوق دادن آن به سمت آینده ندارد(Raelin,2012). طراحی‌ها (تغییر) زمانی تکمیل می‌شوند که بر اساس فعالیت‌های روزمره کارکنان ادغام و سازمان‌دهی شده باشد .(Marrewijk et al,2010) مدیریت تغییر در سازمان‌ها عبارت است از دگرگونی سازمان از وضعیت موجود در حداقل یکی از حوزه‌های ساختار، نیروی انسانی، قواعد و خط مشی‌ها، وظایف و عملکردها و رسیدن به وضعیت مطلوب(صالحی و همکاران، 1389)

2-2-12-استراتژی‌های اساسی برای مدیریت تغییر
برنامه مدیریت تغییر به طور معمول چهار استراتژی اساسی را به کار می‌گیرد:
اجتناب از فشار زیاد برای رشد (تغییر) : به جای سرعت بخشیدن به رشد باید سرعت آن را کاهش داد. در مرحله اول رشد، زمانی را به مذاکره درباره محدودیت‌هایی که در اجرای طرح تغییر با آن برخورد می‌کنید اختصاص دهید
آینده‌نگری: الگوی محدودیت‌های رشد (تغییر) به ما توصیه می‌کند که برای شناختن چالش‌های پیش رو به جلو نگاه کنیم و منابع و ماهیت مقاومت و تأثیر بالقوه آن‌ها را بر گروه بشناسیم.
گرفتن بازخورد (ارزیابی صحت نتایج فعلی) : کسانی که شروع به تغییر می‌کنند پاسخی برای چالش‌های پیش رو ندارند. پاسخ از دل آزمایش و تجربه بیرون می‌آید.
تعدیل اهداف از طریق ایجاد الگوهای ذهنی: بافکر کردن به این موضوع که چرا افراد در مورد تغییر و ابهام مقاومت می‌کنند، می‌توان از الگوهای ذهنی برای عملیاتی نمودن اهداف استفاده نمود(طباطبایی و همکاران،1388). فرلیه و همکاران با تعریف و ارائه یک معیار ارزیابی تجربی به منظور قضاوت راجع به چگونگی رخداد تغییر در یک مقیاس، دو نوع اصلی از استراتژی‌های اجرای تحول دگرگون ساز را مورد تاکید قرار داده‌اند که عبارت‌اند از :
-1 استراتژی اجرای کلان یا همزمان که بر مبنای آن تغییرات چندگانه و تعاملی در مقیاس وسیع و در گستره سیستم، اجرا می‌شوند.
-2 استراتژِی اجرای جزئی که بر اساس آن اعمال تغییر به صورت جزئی، در مقیاس محدود و غیر سیستمی است(میرسپاسی و قهرمانی،1390).
سازوکارهای بکار رفته در پیاده‌سازی تغییرات بزرگ باید کاملاً قابل‌درک و گویا باشند. از این رو برخی از شرکت‌ها تمایل بیشتری به پشتیبانی از پروژه‌های تدریجی و قابل پیش‌بینی نشان می‌دهند.( Alblas and Wortmann,2012)

2-2-13- مهارت‌های مدیریت تغییر
کار مدیران به وجود آوردن محیط ذهنی و فیزیکی مطلوب است تا کارکنان بتوانند با آرامش و با به‌کارگیری توانایی خود در جهت رسیدن به اهداف شخصی و سازمانی تلاش کنند. مدیران باید به وسیله کنترل، تأثیرگذاری و به وجود آوردن تسهیلات، تغییرات را عملی نمایند(خاچیان و همکاران،1391). یکی از مهم‌ترین و ضروری‌ترین مهارت‌های مورد نیاز مدیران در مدیریت جدید مهارت مدیریت تغییر است(احمدی و نریمانی،1388).توانایی مدیریت چالش‌های پیچیده و موازی و توانایی پیش‌بینی و کنترل واکنش‌های مختلف نسبت به تغییر میان کارکنان، ازجمله چالش‌های مدیریتی کلیدی است Stensaker and Meyer,2012)).در زیر مهارت‌های مورد نیاز در هر یک از مراحل چهارگانه از دید کار نال (۱۹۴۷) آمده است:
1- آمادگی برای تغییر: در این مرحله مدیر باید قادر به ریشه‌یابی اصولی مسایل و مشکلات سازمانی، مسایل مشارکت دادن کارکنان در ایجاد تغییر، ایجاد فضای باز برای تصمیمم گیری، بررسی دقیق اهداف.
۲ .برنامه‌ریزی برای تغییر : در مرحله برنامه‌ریزی مدیر نیازمند مهارت در شناسایی فرصت‌ها محدودیت‌ها و امکانات فردی، سازمانی، ارزیابی دقیق تمام راه‌حل‌های جمع‌آوری شده به صورت آگاهانه و منطقی، شناسایی منابع لازم برای برنامه‌ریزی و در نهایت قادر به ارائه راه‌حل‌های خلاقانه د ر سازمان باشد.
3. اجرای برنامه تغییر : در این مرحله یک مدیر باید بداند که جه باید بکند و توانا در به‌کارگیری و مشارکت نیروها به طور منطقی و اصولی باشد وسعی کند با نشان دادن آثار مثبت تغییر، کارکنان را به مشارکت و همکاری فراخواند.
۴ .تثبیت و پایداری تغییر : مرحله حساسی است که مدیر نیازمند یک سری مهارت‌هایی هست تا تغییر همیشگی بوده و در رقابت سرآمد همگان باشد که عبارت‌اند از: زمانی را به بررسی پیشرفت و مطالعه مسائل اختصاص دهد، ارائه بازخورد مثبت، شناسایی زمینه‌های بهبود و پیشرفت، ایجاد روحیه کار گروهی در افراد سازمان، مصمم بر استفاده بیشتر از منابع و تأکید بر موفقیت‌ها جهت بالا بردن انگیزه کاری در کارکنان(احمدی و نریمانی،1388)
مدیران آگاه و بصیر نه تنها به مهارت‌ها و تخصص‌ها از یکسو و وسایل موجود در سازمان‌ها از سوی دیگر می‌اندیشند، بلکه در تلاش و جستجوی پویایی سازمان نیز بوده، با مشکلات و مسائلی که از تغییرات محیط داخلی و خارجی ناشی می‌شوند برخوردی منطقی و عقلایی می‌کنند. آنان الگوهای رفتاری محیط کار را مدنظر قرار داده، فرا گردهای اجتماعی پیچیده انسان‌ها را تجزیه و تحلیل می‌کنند، شیوه‌های عملی و مفاهیم و نظریه‌های جدید در مدیریت تغییر را به کار می‌گیرند و به الگوهای غیرقابل رؤیت تفکر و رفتار که در زیر کوه یخ شناور قرار دارند می‌پردازند تا وضع موجود سازمان را درک کرده، آن را تعریف کنند و در صورت عدم سازگاری آن با محیط داخلی و خارجی، به تغییر یا دگرگونی آن بپردازند.
با توجه به تغییرات و تحولات ساختاری در سازمان‌های آموزشی ایجابمی کند که مدیران از مهارت‌های متناسب وجدید برخوردار باشند که در زیر به بعضی از آن‌ها اشاره می‌گردد:
الف- مهارت شناختی و شخصیتی:
۱ . علاقه درونی به مردم، افکار، رویدادها و پدیده‌ها، همراه با شکیبایی ویژه حرفه مدیریت.
۲ . داشتن بینش عمیق نسبت به نیروها و روندهای محیطی مؤثر بر کار آموزش.
۳ . دارای توانایی تحلیل ویژگی‌های شخصیتی، همچون کنش‌های درونی، ویژگی‌های جسمی، روانی، ظرفیت عصبی، توان هوشیاری هست.
ب – مهارت تدبیراندیشی :
مدیر جدید آموزشی سعی دارد توانایی خود را در زمینه نواندیشی، آزاداندیشی و آزادمنشی و… توسعه دهد. در مورد این توانمندی‌ها می‌توان به موارد زیر اشاره کرد :
۱ . توسعه ظرفیت درک مستقیم و شهودی (تفکر).
۲ . توسعه بصیرت یا دریافت ژرف‌تر و جامع‌تر از مشاهدات عادی.
۳ . مشاهده جامع و عمیق روابط به ظاهر مبهم و نامربوط و زیر سؤال بردن روابط عادی و روابط جدید.
ج – مهارت‌های تغییر :
۱ . مهارت‌های شخصی؛ شامل توانایی ایجاد تعادل میان ویژگی‌های شخصی، شغلی و اجتماعی و مهارت‌های تقویت درک مستقیم و انتخاب ارادی و آزاد.
۲ . مهارت‌های گروهی؛ توانایی ایجاد انگیزش در دیگران با ارتباط دادن منافع و عقایدشان به یک دیدگاه مشترک و از طریق تعامل منافع و عقایدشان تا بتواند از یک توده پریشان، گروهی منسجم تشکیل دهد. این کار مستلزم مهارت‌های ارتباطی و تسهیل گروه سازی است.
۳ . مهارت فرهنگی؛ ایجاد نظم سازمانی، هماهنگی میان افراد، همگرایی هدف‌ها، ارتقای بینش و مأموریت فرد و سازمان.
۴.توانایی ایجاد تغییر، بر اساس نیازهای ضروری سازمان مأموریت‌های آن(احمدی و نریمانی،1388)

2-3-14- شیوه‌های اعمال تغییر و سبک مدیریت تغییر
سعادتی (۱۳۸۶ )، شیوه‌های اعمال تغییر به دو دسته کلی تقسیم می‌شوند و مدیریت تغییر مترادف با دو سبک است:1.آمرانه 2. مشارکتی(همان منبع)
سبک تغییر آمرانه: تغییری است که مدیران با توسل به اجبار از آن استفاده می‌کنند. در واقع مدیر با توسل به قدرت قانونی و مقام خود، یک طرفه تصمیم می‌گیرد(رحیم زادگان و همکاران ، 1388).
سبک تغییر آمرانه: در این سبک مدیران متوسل به زور و اجبار می‌شوند. در این شرایط ممکن است مدیران به دلایل مختلف برای تحقق مقاصد خود از سه شیوه کلی استفاده کنند که عبارت‌اند از:
۱- با تغییر در قوانین و مقررات سازمان اعلام کند که از این به بعد نحوه عمل به گونه‌ای دیگر خواهد بود.
۲-تصمیم بگیرد که یا تعویض افراد کلیدی در سازمان، تغییرات لازم را ایجاد کند فرض او بر این است که با تعویض افراد کلیدی که موجبات اخلال در سیستم را فراهم کرده‌اند، راحت‌ترمی شود تغییر مورد نظر را ایجاد نمود.
۳- با تغییر در ساختار رسمی سازمان، روابط و سلسله‌مراتب سازمانی می‌توان به اهداف مورد نظر دست یافت. فرض بر این است که تحت این شرایط، هماهنگی با شیوه منطقی‌تر به دست خواهد آمد. پس در سبک تغییر آمرانه، مدیر با توسل به قدرت قانونی و مقام خود یک طرفه تصمیم می‌گیرد و آن را از بالا به پایین ابلاغ می‌کند.
سبک تغییر مشارکتی:این سبک زمانی به وجود می‌آید که گروه اطلاعاتی را در اختیار افراد قرار می‌دهد. انتظار این است که افراد اطلاعات جدید را بگیرند و آن‌ها را میان خود مطرح کنند و پس از

دیدگاهتان را بنویسید