پایان نامه رشته مدیریت : اندازه گیری عملکرد

انتقادات مربوط به نظام های سنتی اندازه گیری عملکرد ناشی از ناکامی آن ها در سنجش و نظارت بر ابعاد چندگانه عملکرد به واسطه تمرکز بیش از حد بر شاخص های پولی و مالی است که این امر ریشه در نظریه های اقتصادی دارد. استفاده از شاخص های مالی به عنوان تنها معیار در اندازه گیری عملکرد ، اثرات نامطلوبی به دنبال خواهد داشت. شاخص های مالی عمدتاً کوتاه نگرند ، شاخص های مالی کلان گر نیستند و عوامل بیرونی موثر بر فعالیت ها را در نظر نمی گیرند ، این شاخص ها گذشته نگر و تأخیردار هستند. از طرف دیگر شاخص های مالی با یک کاسه کردن عملکرد تمامی اجزای سازمان یا شرکت در چند معیار نمی توانند مبنایی برای اندازه گیری عملکرد واحد ها و فرآیندها قرار گیرند. به بیان دیگر می توان گفت تکیه بر معیارهای مالی صرف برای اطمینان از اینکه استراتژی خوب اجرا شود ، کافی نیست و نیاز به یک نظام جدیدی وجود دارد که تا حد امکان نقطه ضعف های نظام های سنتی را نداشته باشد. از این رو صاحب نظران و دست اندرکاران به جستجوی شیوه ها و نظام های نوین اندازه گیری عملکرد می پردازند که تا حد امکان نقطه ضعف های نظام های سنتی را نداشته و پاسخگوی مشکلاتی که به آن ها اشاره شد باشند (قلی زاده و آزادی خواه ، 1389،ص ص15-13).
همان طور که اشاره شد شاخص های مالی عمدتاً شاخص های گذشته نگر و تأخیر دار هستند به این معنی که خود حاصل بهبود عملکرد سازمان و یا شرکت در حوزه های دیگر هستند. این شاخص ها عمدتاً حاصل شاخص های پیشرو هستند. مثلاً کاهش زمان معرفی محصول به بازار ، زمان فرآیند و افزایش بازده فرآیند های عملیاتی شاخص های پیش رو بوده و می توانند موجب بهبود شاخص های تأخیر داری نظیر سود آوری و نرخ بازده سرمایهشوند. بی توجهی به شاخص های پیشرو موجب می شود که روابط علی و معلولی بین شاخص ها در نظر گرفته نشود و شرکت نتواند مسیر بهبود عملکرد مالی خود را بیابد. کنترل مالی صرف ممکن است مدیران را ترغیب نماید که داده ها را دستکاری کنند. مثلاً مدیران ممکن است با استفاده از روش های حسابداری از درآمد آینده برای اهداف جاری قرض بگیرند و با توجه به این که در تعیین اهداف در بودجه هر دوره مدیران نفوذ زیادی دارند ، ممکن است آن ها اهدافی را وضع کنند که به راحتی به آن ها می توان دست یافت. در مجموع تکیه به معیارهای مالی به تنهایی برای اطمینان از پیاده سازی موفق استراتژی ها کافی نیستند. راه حل ، طراحی یک نظام اندازه گیری عملکرد با ترکیبی از شاخص های مالی و غیر مالی است. گرچه شرکت ها تمایل دارند شاخص های مالی را برای کنترل مدیریت و شاخص های غیر مالی را برای کنترل عملیاتی به کار ببرند ولی ترکیبی از شاخص های مالی و غیر مالی در تمام سطوح شرکت مورد نیاز است (نجمی و همکاران، 1387، ص ص6-5). تفاوت های عمده میان این دو دیدگاه به صورت خلاصه در جدول (2-2) بیان شده اند.
جدول 2-2) تفاوت نظام های سنتی و نوین اندازه گیری عملکرد (زالی،1387،ص4)
نظام های سنتی اندازه گیری عملکرد
نظام های نوین اندازه گیری عملکرد
مبتنی بر سیستم حسابداری سنتی
مبتنی بر استراتژی شرکت
تأکید بر ارزیابی بُعد مالی
تأکید بر ارزیابی ابعاد مختلف سازمان
تأکید بر ارزیابی عملکرد کارکنان
تأکید بر ارزیابی فرآیندها
رویدادگرا (تأکید بر رویدادها به صورت منفرد)
راهبردگرا (تأکید بر هم جهتی عملکرد ها واستراتژی ها)
گذشته نگر
گذشته و آینده نگر
تأکید بر کنترل
تأکید بر بهبود
توجه صرف به مشکلات
برقراری روابط علت و معلولی و ریشه یابی مشکلات
نتیجه گرا (تأکید بر حصول نتیجه)
روند گرا (تأکید بر حصول نتیجه و فرآیند رسیدن به آن)
تأکید صرف به ارزیابی عملکرد
تأکید بر تفهیم اهداف و استراتژی ها قبل ار ارزیابی عملکرد
ارزیابی های گسسته و دوره ای
ارزیابی به صورت یک فرآیند پیوسته
2-1-9 ) نظام های سنتی اندازه گیری عملکرد
نظام های اندازه گیری عملکرد سنتی اغلب بر هزینه و مدیریت حساب ها متکی هستند. این روش ها در اواخر قرن 19 و اوایل قرن 20 برای مواجه با نیاز روز افزون صنایع تولیدی توسعه داده شدند. با تغییرات شگرف در تولید و فن آوری ، دیگر این نظام ها قابل استفاده نیستند. از مشکلات اساسی در ارتباط با تکنیک های مدیریت حسابداری می توان کمبود تناسب با استراتژی های شرکت ، تغییر عناصر هزینه در سال های اخیر ، عدم انعطاف پذیری گزارش های مدیریت حسابداری ، مانع پیشرفت تولید در کلاس جهانی را ذکر نمود (رهنمای رودپشتی و محمودی ،1389، ص27).
2-1-9-1) سیستم اندازه گیری حسابداری – در این روش شاخص های مالی متعددی به منظور ارزیابی یک سازمان به کار گرفته می شوند شامل ، جریان نقدی سرمایه گذاری ، نرخ بازده داخلی ، ارزش افزوده اقتصادی ، سود ، بازده نسبت به متوسط سرمایه به کار گرفته شده و بازگشت روی فروش ارائه شده است. اما اندازه گیری های مالی صرفاً نگاه به گذشته دارند و برای ارائه تصویری از آینده مناسب نیستند. این اندازه گیری ها به استراتژی های مهم شرکت در بخش های غیر مالی نظیر مشتری ، خدمات ، اعتبار و کیفیت محصولات نمی پردازند.این اندازه گیری به بحث در مورد وظایف می پردازد نه فرآیندهایی که باید بر اهداف متمرکز شوند و وظایف را شکل دهند (روغنیان،1387، ص2).
2-1-9-2) روش هزینه یابی بر مبنای فعالیت (ABC) – در این روش فعالیت ها به اجزای کوچک و منفرد تفکیک می شوند، سپس هزینه و زمان اجرای کار برای هر یک از فعالیت ها مشخص می شود. بدین وسیله می توان بهره وری هر فعالیت را اندازه گیری نمود. با استفاده از این روش می توان هزینه کارهای مختلف مثلاً هزینه فروش یک محصول یا هزینه بازاریابی یک محصول خاص و … را مشخص کرد. روش ABC جایگزینی برای سیستم حسابرسی سنتی نیست اما مکملی برای آن سیستم به منظور درک بهتر عملکرد یک شرکت به شمار می رود. ABC را باید همراه با یکی از روش های اندازه گیری عملکرد به کار برد تا بازدهی مناسب داشته باشد (روغنیان،1387، ص2).
2-1-9-3) اندازه گیری عملکرد کلیدی – این سیستم اندازه گیری در فرانسه و در اوایل دهه 80 مطرح شد. در این مدل بر اساس استراتژی شرکت ، مدیران ارشد چند عملکرد را به عنوان عملکرد های کلیدی انتخاب کرده و آن ها را با معیارهای مربوط اندازه گیری می کردند. بدین طریق میزان پیشرفت یا نزول این عوامل به طور پیوسته دنبال می شود. این روش شاخص های مالی و غیر مالی را در بر می گیرد. از اشکالات عمده این مدل اندازه گیری می توان به نداشتن قاعده ای مشخص برای انتخاب عملکردهای کلیدی و اعمال نظرات شخصی مدیران اشاره نمود (روغنیان،1387، ص3).
2-1-9-4) مدل اندازه گیری کارت امتیاز پاسخگویی – در این مدل شرکت ها بستری برای ارتباط با ذینفعان مختلف هستند. در دراز مدت موفقیت شرکت بستگی به یکپارچه کردن و متوازن نمودن نیازهای ذینفعان مختلف دارد بدون آن که منافع یکی فدای منافع دیگری گردد. ذینفعان اصلی عبارتند از کارکنان ، مشتریان ، تأمین کنندگان ، مدیران و سهامداران که هر یک از آن ها انتظاراتی از شرکت را برآورده ساخته و در مقابل از شرکت انتظاراتی دارند (روغنیان،1387، ص4).
2-1-9-5) روش ارزش افزوده اقتصادی (EVA) – یکی از انتقاداتی که به حسابداری سنتی وارد بود تمرکز بر نتایج مالی در کوتاه مدت ، نظیر سود آوری و فروش سالیانه و در عوض نادیده گرفتن موفقیت شرکت در به دست آوردن ارزش افزوده بلند مدت برای سهامداران بود. به طوری که ممکن است یک شرکت در سالی خاص سود آوری خوبی داشته باشد ، اما در عین حال به دلیل بی توجهی به حق انتخاب مشتریان ، کیفیت کالا و نوآوری در سالیان آتی بازار را از دست بدهد. برای برطرف کردن این نقیصه ، برخی تحلیل گران معتقد به محاسبه نرخ بازگشت سرمایه یا ارزش افزوده اقتصادی هستند. مبنای این فرضیه بر این اساس استوار است که ارزش سهام یک شرکت تا زمانی افزایش می یابد که درآمد شرکت بیش از هزینه سرمایه ای آن باشد.این روش نیز عمدتاً نگاه به گذشته دارد و برای ارائه تصویری از آینده چندان مناسب نیست (قلی زاده و آزادی خواه،1389، ص18).
2-1-9-6) روش های ارزیابی عملکرد افراد – این روش ها صرفاً به ارزیابی عملکرد افراد (کارکنان) می پردازند و وارد ارزیابی فرآیند ها و کل شرکت نمی شوند. روش های مختلفی برای ارزیابی افراد وجود دارد ولی این موضوع که کدام روش ، مناسب ترین روش ارزیابی است به هدف شرکت از ارزیابی افراد بستگی دارد و معمولاً نیز ترکیبی از روش های مختلف برای ارزیابی افراد به کار گرفته می شود (قلی زاده وآزادی خواه ،1389، ص18).
2-1-10 ) نظام های نوین اندازه گیری عملکرد
نواقص و کمبودهای نظام‌های سنتی ارزیابی عملکرد به انقلابی در مدیریت عملکرد منجر شد به طوری که محققان و کاربران به سمت خلق نظام‌های نوین ارزیابی عملکرد حرکت کردند که اهداف و محیط فعلی را مورد توجه قرار دهند و به این‌ترتیب فرآیندهای ارزیابی متعددی برای استفاده شرکت ها و سازمان های مختلف ایجاد گردید و این مدل‌ها همواره رو به تغییر و توسعه بوده است از طرفی دیگر چالش مهم در این خصوص توجه به امکان پاسخگویی به این سطح از نیازها توسط مدل‌های نوین تدوین شده از جمله حسابرسی عملکرد و یا حسابرسی جامع می‌باشد.بعد از طرح و به کارگیری مدل های جدید مدیریت عملکرد توجه صاحب نظران معطوف به تحولات پس از آن گردید. مطلب مهم که در این راستا مطرح شده این است که فاصله میان برنامه ریزی استراتژیک ، مدیریت عملکرد و کنترل عملیاتی کاهش یافته است. این بدان معنا می باشد که تدوین استراتژی ها مورد توجه کل شرکت قرار گرفته است. یعنی کلیه بخش های شرکت در این کار سهیم هستند. به این ترتیب مدیریت عملکرد به ابزار مهمی برای تدوین و اجرای استراتژی چه در سطح مدیریت ارشد و چه در سطوح مدیریت عملیاتی تبدیل شده است. بنابراین مدیریت عملکرد در مقایسه با شکل سنتی آن که بر معیارهای پولی از قبیل بازده سرمایه گذاری و سود باقی مانده تأکید داشته قلمرو خود را توسعه داده و رفته رفته گرایش استراتژیک بیشتری یافته است (رحمانی،1387، ص4).
علاوه بر مشکلات نظام های اندازه گیری عملکرد سنتی ، دلایل زیادی برای نیاز به نظام های اندازه گیری عملکرد مدرن در محیط کسب و کار وجود دارد. برخی از این دلایل به این شرح اند: مشتریان نیاز به کیفیت و استانداردهای بالاتری دارند، عملکرد ، انعطاف و روش های مدیریتی در واحد های تجاری به طور قابل ملاحظه ای تغییر کرده اند. همانطور که شرکت های روش های تولید در تراز جهانی را مطرح می کنند، به روش های جدیدی برای اندازه گیری و کنترل طرح های خود نیز نیاز دارند. نظام های اندازه گیری عملکرد سنتی برای اندازه گیری فعالیت های شرکت در کلاس جهانی غیر معتبرند. زیرا زمینهی رقابت در شرکت را به وجود نمی آورند. در فضای کسب و کار امروزی شاخص های هزینه ای پایهی تصمیم گیری شرکت ها نیستند. اکنون شرکت ها به شاخص هایی نیاز دارند که بر مبنای ابعاد رقابتی مانند زمان و کیفیت باشند. نظام های اندازه گیری عملکرد نوین برای رقابت در کلاس جهانی می بایست ویژگی های زیر را داشته باشند (رهنمای رودپشتی و محمودی،1389، ص ص31-30) :
مستقیماً در ارتباط با استراتژی های شرکت باشند.
از شاخص های غیر مالی استفاده کنند.
با تغییر نیازهای در طول زمان تغییر نمایند.
بازخورد سریع به مدیران و کارکنان ارائه دهند.
باید باعث بهبود شوند و تنها به کنترل عملکرد نپردازند.
2-1-10-1) نظام مدیریت کیفیت ایزو – این نظام صرفاً برای ارزیابی جامع معرفی نمی گردد. این نظام به چگونگی مدیریت فرآیندهای موثر بر کیفیت پرداخته و الزاماتی را برای این موضوع تعیین می نماید که برای گرفتن گواهینامه آن باید به نحو مقتضی کلیه این الزامات و نیازمندی ها برآورده شده باشند. از جمله این نیازمندی ها در ایزو 2000 که تأکید بسیار نیز بر آن شده است اندازه گیری کارآیی و اثربخشی فرآیندها است. مطابق این استاندارد باید به طور نظام مند کلیه فرآیندهای موجود شناسایی شده و اثربخشی و کارآیی آن ها اندازه گیری شود ، به گونه ای که اندازه گیری و تحلیل این شاخص ها منجر به بهبود در فرآیندها شود (غلامی وهمکاران ،1387، ص4).
2-1-10-2) نظام مدیریت بر مبنای هدف – فلسفه این نظام و زمینه پیدایش آن بر این استوار است که در ارزشیابی افراد ، به جای ارزشیابی ویژگی های شخصی و رفتاری آن ها، عملکرد آن هابر اساس میزان دستیابی به اهدافی که تعیین شده است مورد ارزیابی قرار می گیرد. در مورد این روش می توان بیان داشت که MBO یک نظام مدیریتی نتیجه گراست نه مدیریت روند گرا. یعنی اهمیت حصول نتیجه بیشتر از اهمیت فرآیند رسیدن به نتیجه است. همچنین این روش بر اهداف کوتاه مدت تأکید دارد و تأکید کمتری بر اهداف بلند و استراتژیک دارد‌ (قلی زاده و آزادی خواه ، 1389 ، ص18).
2-1-10-3) نظام مدیریت کیفیت جامع – این نظام به عنوان یک نگرش و فلسفه است که بر اساس آن ، مفهوم کیفیت و جلب رضایت مشتری در همه جای شرکت جاری می شود. TQM دارای ابزارهای سنتی فلوچارت ، کنترل کیفیت آماری ، هیستوگرام، نمودار پارتو، نمودار علت و معلول ، نمودارهای کنترل شوارت و نمودار پراکندگی است که تأکید و محور همه این ابزارها کنترل و تجزیه و تحلیل های آماری است ‌(قلی زاده وآزادی خواه،1389 ، ص18).
2-1-10-4) روش بالدریج – روش بالدریج در واقع روشی است که به اجرای مفاهیم TQM در شرکت کمک می کند. در این روش هفت معیار و روش اجرایی جهت پیاده سازی TQM ارائه می شود. این معیارها عبارتند از : رهبری ، مدیریت فرآیند کسب و کار ، نتایج ملی ، استفاده از اطلاعات و تجزیه و تحلیل ، برنامه ریزی استراتژیک ، منابع انسانی ، تمرکز بر رضایت مشتری (قلی زاده وآزادی خواه،1389 ، ص18).
2-1-10-5) نظام مدیریت هوشین – تاریخچه پیدایش مدیریت هوشین به دهه 1960 میلادی بر می گردد. در این زمان از تلفیق دو نظریه مدیریت بر مبنای هدف و کنترل کیفیت آماری ، مدیریت هوشین به وجود آمد. مدیریت هوشین فرآیندی است که طی آن استراتژی ها و اهداف بلند مدت ، به اهداف کوتاه مدت (معمولاً سالیانه) و برنامه های اجرایی تبدیل می شود و به متولیان انجام فعالیت ها انتقال می یابد و با تعیین شاخص هایی ، میزان تحقق اهداف و اجرای برنامه ، سنجش و کنترل می شود. بازخورد این سنجش در پایان دوره ارزیابی بر اهداف و استراتژی ها اثر می گذارد و در به روز کردن آن کمک می کند(قلی زاده وآزادی خواه،1389 ، ص18).
2-1-10-6) مدل بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت ( (EFQM –. این مدل چهارچوبی برای خود ارزیابی و بهبود مستمر ارائه می شود. مفاهبم اساسی مدل EFQMعبارتند از : جهت گیری نتایج ، مشتری گرایی ،

]]>

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *