مدیریت عالی: مدیریت عالی به عنوان یکی از مهم­ترین عوامل تشویق کننده بازارگرایی در سازمان ها حساب می شه. وبستر (۱۹۸۸) قاطعانه بیان می کنه که مبدأ بازارگرایی مدیریت عالیه، چون تنها اونه که مسئولیت اجرای ارزش هایی چون مشتری گرایی رو رو دوش داره. به همین خاطر، فلتن[۳] (۱۹۵۹) بیان می کنه که مهم­ترین جزء بازارگرایی، یه نقشه ذهنی مناسبه که دست­یابی به اون فقط از راه هیأت مدیره، مدیر اجرایی و مدیران رده بالای سازمان امکان پذیره، چون اون ها هستن که این نقشه ذهنی رو پیشرفت میدن. به بیان دیگه، تأکید مدیریت عالی، پیش نیاز لازم بازارگراییه. بازارگرایی شامل جواب­گویی به هوشمندی بازار هم هست. بازار در حال تغییر، نیازمند معرفی اجناس و خدمات جدید واسه جواب­گویی به نیازای در حال رشده. معرفی برنامه های جدید یا کاهش یافته بازاریابی ذاتاً پرریسکه، چون ارائه اجناس جدید ممکنه با شکست مواجه شه. اگه مدیر عالی سازمان اثبات کنه که علاقه مند به خطر پذیریه و شکست های احتمالی اون رو قبول کنه، مدیران رده پایین بیشتر تمایل دارن که پیشنهادی تازه در مورد تولید اجناس جدید برابر با نیازای مشتریان بدن. برعکس اگه مدیران عالی خطر فرار باشن و از شکست بترسند، زیردستان هم قادر به جواب­گویی به نیازای در حال تغییر مشتریان نیستن، چون بازارگرایی نیازمند ارائه نوآوری های مستمره (روان بد، ۱۳۹۱).

هوش

جست و خیز های بین بخشی: جست و خیز های بین بخشی عبارتند از: تعاملات و روابط رسمی و غیر رسمی واحدهای یه سازمان. لویت (۱۹۶۹)، لوش، یودل و لاکزیناک (۱۹۷۶) و فلتن (۱۹۵۹) فکر می کنند که اختلاف بین بخشی[۴] واسه قرار گرفتن معنی بازاریابی زیان باره. اختلاف بین بخشی، تنشیه که بین دو یا چند بخش از سازمان به دلیل اختلاف در اهداف یا روش ها به وجود میاد. اختلاف بین بخشی ممکنه از خواسته های طبیعی هر واحد نشأت گیرد، چون هر واحدی دوست داره نسبت به بقیه واحدها از قدرت بیشتری بهره مند باشه. تحقیقاتی که به وسیله راکرت و واکر (۱۹۸۷) انجام شده، نشون داد که اختلاف بین بخشی مانع ارتباطات موثر میان واحدهای سازمان می شه. از این رو اختلاف بین بخشی مانع انتشار هوشمندی بازار می شه. هم اینکه تنش و درگیری میان واحدهای سازمانی از جواب­گویی جمعی به نیازای مشتریان جلوگیری می کنه. دومین عنصر جست و خیز بین بخشی، ارتباطات[۵] میان واحدهای سازمانیه. این متغیر نشون دهنده رسمی و یا غیر رسمی بودن ارتباطات میان کارکنان واحدهای مختلفه. در همین زمینه، نیازه تا سازمان جلسات رسمی تشکیل شده از کارکنان واحدهای جور واجور به صورت دوره ای تشکیل بده، تا در اون اعضا به رد و بدل کردن اطلاعات پرداخته و زمینه رو واسه گسترش هوشمندی بازار در سازمان جفت و جور کنن. اهمیت ارتباطات بین بخشی آسون کردن انتشار هوشمندی بازار در سازمان و جواب­گویی به اون هستش (سویدن و همکاران، ۲۰۱۲).

سیستم های سازمانی: سومین عامل موثر بر بازارگرایی، به مشخصات تلاش همه جانبه سازمانی برمیگرده که از اون به عنوان « سیستم های سازمانی» یاد می کنیم. بعضی از مشکلات بازارگرایی مربوط به شکل ساختاری سازمان هاست. لویت (۱۹۶۹) بخش بندی[۶] و تخصص گرایی[۷] رو به عنوان مانع ایجاد رابطه معرفی می کنه، از این رو گسترش هوشمندی بازار در سازمان با مشکل مواجه می شه. علاوه بر این استمپخل (۱۹۷۸) بیان می کنه که رسمی کردن[۸] و تمرکز[۹] زیاد مانعی بر سر راه سازگاری سازمان ها با محیط بازار و تغییرات محیطیه. رسمی کردن اندازه درجه ایه که قوانین و مقررات، نقش ها، روابط اختیارات، ارتباطات، هنجارها و روش ها به صورت نوشته شده هست. تمرکز به اندازه تفویض اختیار قدرت تصمیم گیری، به رده های پایین تر در سازمان و مشارکت اعضای سازمان در تصمیم گیری ها اشاره داره. هم رسمی کردن و هم تمرکزگرایی با استفاده بهینه از اطلاعات رابطه برعکس دارن. تا الان تحقیقات زیادی در مورد سیستم های آزمایش و جایزه[۱۰] و اثر اون ها بر نگاه و رفتار کارکنان انجام شده. تحقیقاتی که به وسیله اندرسون و چمبرز[۱۱] (۱۹۸۵) و جاورسکی (۱۹۸۸) انجام شده بر اهمیت سیستم های آزمایش و جایزه در شکل دهی رفتارای مطلوب و بد کارکنان تأکید کرده­ان. وبستر (۱۹۸۸) عنوان می کنه: «کلید اصلی پیشرفت یه کار و کاسبی بازارگرا و مشتری گرا در این واقعیت نهفتهه که مدیران چیجوری آزمایش و چیجوری به اون ها جایزه داده شه». اگه مدیران براساس سودآوری کوتاه مدت و فروش آزمایش شن اون ها بر این معیارها تأکید کرده و از عوامل بازار مثل رضایت مشتری که سلامت بلندمدت سازمان رو تضمین می کنه، غفلت می کنن. پس هر چقدر که در آزمایش مدیران و جایزه دادن به اون ها بر عوامل کوتاه مدت تأکید شه موجب کاهش بازارگرایی شرکت می شه (امیری فرد، ۱۳۹۱). کهلی و جاورسکی (۱۹۹۰) جزئیات هر کدوم از ابعاد بازارگرایی (ایجاد هوشمندی بازار، گسترش اون و جواب­گویی به اون) رو به توضیح زیر گفته­ان:

مشکلات

ایجاد هوشمندی بازار:  نقطه شروع بازارگرایی ایجاد هوشمندی بازاره. هوشمندی بازار مفهومی وسیع­تر ازشناسایی نیازای مشتریه، بلکه شامل شناسایی عواملی هم می شه که بر نیازها و ترجیحات مشتریان موثره. بعضی از این عوامل عبارتند از رقابت و قوانین و مقررات دولتی. در تحقیقات کهلی و جاورسکی خیلی از مصاحبه شوندگان تأکید کرده­ان که بازارگرایی یعنی موشکافی شرایط متغیر یه صنعت، به خاطر شناسایی نیازها و خواسته های مشتریان. به همین ترتیب اون ها اهمیت نظارت بر اقدامات رقبا و اینکه چیجوری اون ها ممکنه بر نیازای مشتری موثر باشن رو خاطر نشون کرده­ان. خیلی از مدیران اجرایی باور داشتن که ایجاد هوشمندی بازار به طور موثر نه فقط با نیازای فعلی مشتریان بلکه با نیازای آینده اونا هم در ارتباطه. در دیدگاه سنتی باور بر این بود که «یه نیاز رو شناسایی کنین و اون رو برآورده کنین»، اما این دیدگاه جدید، سازمان ها رو تشویق می کنه که نیازای مشتریانشان رو پیش بینی کرده و قدم های مؤثری واسه برآورده کردن اون ها بردارن، چون سال ها طول می کشد تا سازمانی بتونه یه محصول جدید رو پیشرفت دهد. با وجود اینکه آزمایش نیازای مشتریان پایه بازارگراییه، اما مشخص کردن مشتریان خیلی راحت امکان پذیر نیس. در بعضی موارد شرکت ها ممکنه مستقیما با مصرف کنندگان پایانی در رابطه باشن و در بعضی موارد دیگه ممکنه با سازمان هایی که در انتخاب مشتریان اثرگذارند در تماس باشن. مثلا، مدیران اجرایی شرکت هایی که جنسای بسته بندی شده تولید می کرده­ان، باور داشتن که واسه سازمان نه فقط درک نیازها و ترجیحات مشتریان، بلکه خرده فروشی هایی که از راه اون ها جنساشون به فروش می رسد هم خیلی با اهمیته (هائو و نگو، ۲۰۱۳).

موشکافی

ایجاد هوشمندی بازار فقط از راه سوال نامه های مشتری امکان پذیر نیس، بلکه به ساختار های مکمل زیادی نیاز داره. هوشمندی بازار ممکنه از راه وسایل رسمی مثل موشکافی گزارشات فروش، موشکافی پایگاه های اطلاعاتی مشتریان و تحقیقات بازار و یا از راه وسایل غیر رسمی مثل گفتگوهای غیر رسمی با شرکای تجاری، جمع بیاری اطلاعات اولیه و هم اینکه منابع مشاوره ای ایجاد شه. مهم­تر اون ­که، ایجاد هوشمندی بازار تنها رو دوش واحد بازاریابی نیس. مثلا، مهندسان واحد تحقیق و پیشرفت ممکنه اطلاعات خیلی از کنفرانس های علمی به دست بیارن و یا مدیران بعضی از شرکت های صنعتی، جلساتی رو به خاطر رابطه مستقیم مشتریان با پرسنل واحد تحقیق و پیشرفت ترتیب داده ان، تا اون ها بتونن نیازها و مشکلات مشتریان رو آزمایش کنن و به خاطر رفع نیازهاشون اجناس جدیدی رو طراحی کنن. در بعضی از شرکت ها، مشتریان از کارخانه بازدید می کنن و از نزدیک با کارمندان واحدهای جور واجور رابطه برقرار می کنن. این نه فقط به تولیدکنندگان کمک می کنه تا اون ها بهتر بتونن انگیزه های خرید مشتریان رو شناسایی کنن بلکه به مشتریان هم کمک می کنه تا به محدودیت های پروسه های تولید پی ببرن. یافته های تحقیقات میدونی مشخص می سازه که ایجاد هوشمندی بازار نمی تونه منحصراً رو دوش واحد بازاریابی باشه. به بیان دقیق­تر، هوشمندی بازار به وسیله افراد و واحدهای جور واجور سازمان با همکاری جمعی حاصل می شه. هر چند که تعریف هوشمندی بازار شامل جمع آوری اطلاعات در مورد رقبا هم می شه ولی کهلی و جاورسکی اهمیتی رو که واسه مشتری گرایی قایل­ان، در مورد حریف گرایی قایل نیستن (داس، ۲۰۱۴). از این دید، دیدگاه اون ها با دیدگاه نارور و اسلاتر (که در ادامه توضیح داده می شه) در مورد بازارگرایی فرق داره.

 

گسترش هوشمندی بازار: یافته ها به دست اومده از مصاحبه ها نشون داده که جواب­گویی موثر به نیاز بازار، نیازمند مشارکت فعال همه واحدهای سازمانه: واحد تحقیق و پیشرفت اجناس جدید رو طراحی می کنه، واحد تولید اون رو تولید می کنه، واحد خرید مواد اولیه و قطعات محصول جدید رو خریداری می کنه، واحد مالی پول و پله و سرمایه ساخت محصول جدید رو تأمین می کنه و بقیه واحدها هم وظایف خاص خود رو انجام میدن. خیلی از مدیران ذکر می کنن که اگه یه سازمان خواهان پذیرش نیازای بازاره، باید هوشمندی بازار رو در میان همه بخش های خود گسترش بده. مدیران بازاریابی بعضی شرکت ها خبرنامه هایی رو جفت و جور می کنن و اون رو بین واحدهای عملیاتی سازمان به خاطر آسون کردن جریان آزاد اطلاعات در مورد هوشمندی بازار پخش می کنن. در بعضی از موارد حتی ممکنه که هوشمندی بازار جریان برعکس داشته باشه و از بقیه واحدها به واحد بازاریابی منتقل شه. گسترش هوشمندی بازار به صورت موثر خیلی با اهمیته چون مبنایی اساسی واسه انجام اقدامات هماهنگ میان واحدهای جور واجور سازمان رو جفت و جور می کنه. گسترش رسمی هوشمندی بازار خیلی با اهمیته، اما گفتگوهایی که با مدیران انجام شد نشون داد مباحثات غیر رسمی که معمولاً در سازمان صورت می گیرد وسیله بسیار قدرتمندی واسه درگیر کردن کارکنان با مشتریان و نیازهاشون به حساب می رود. گسترش موثر این هوشمندی از اون جهت حیاتیه که پایه مشترکی واسه همکاری های بر اساس اعتماد میان واحدهای جور واجور سازمان جفت و جور می کنه. این عقیده درست در جهت اهمیت هماهنگی بین بخشی در سازمانه که به وسیله شاپیرو ( ۱۹۸۸)، نارور و اسلاتر (۱۹۹۰) و اسلاتر و نارور (۱۹۹۴) پیشنهاد شده (هائو و نگو، ۲۰۱۳).

جواب­گویی به هوشمندی بازار: آخرین جزء بازارگرایی از دیدگاه کهلی و جاورسکی جواب­گویی به هوشمندی منتشر شده در سازمانه. یافته های تحقیقات اون ها نشون می دهد که « جواب­گویی» شامل انتخاب بازار هدف، طراحی و انتخاب اجناس و خدمات، تولید، پخش و تبلیغ این اجناس در جهت رضایت­مندی مشتریاس. تو یه شرکت بازارگرا نه فقط واحد بازاریابی بلکه کلیه واحدها در جواب­گویی به نیازها و روند جدید بازار مشارکت می کنن (داس، ۲۰۱۴). کهلی و جاورسکی (۱۹۹۰) هم اینکه نکات زیر رو یادآور می شن:

۱) تمرکز بازارگرایی بر فعالیت هاییه که عملیاتی کردن دیدگاه بازاریابی رو آسون کنه.

۲) بازارگرایی یه طیفه، یعنی سازمان ها دارای درجه های مختلفی از بازارگرایی هستن (روان بد، ۱۳۹۱).

[۱]Top management

۲ Interfunctional dynamics

۳ Organizational systems

[۳] Felten

[۴] Interfunctional Conflict

[۵] Connectedness

[۶] Departmentization

[۷] Socialization

[۸] Formalization

[۹] Centralization

[۱۰] Reward systems

[۱۱] Anderson