تحقیق دانشگاهی – تدوین راهبردهای فرهنگی هیئت های دینی و مذهبی مورد مطالعه سازمان تبلیغات اسلامی استان ایلام94- …
استراتژی به عنوان نیرنگ
علاقمندان به این تعریف معتقدند که استراتژی ضمن اینکه مفاهیم مطرح در تعریف قبل را دارا مي‌باشد، دارای ویژگی خاص است که منجر به نیرنگ و مانوری زیرکانه در مقابل رقبا مي‌شود.
استراتژی به عنوان الگو
براساس این تعریف به دنبال توسعه استراتژی که مي‌تواند هم به صورت طرح و یا نیرنگ باشد، مهمترین گام محقق سازی استراتژیها است. لذا در این تعریف استراتژی الگویی در جریان تصمیمها است.
استراتژی به عنوان موقعیت
چهارمین تعریف این است که استراتژی یک موقعیت است، خصوصاً وسیله‌اي برای قرار دادن سازمان در جایی که نظریه پردازان سازمانی مایلند آن را «محیط» بنامند. براساس دیدگاه برخی صاحب نظران، استراتژی با این تعریف به یک نیروی میانجی یا هماهنگ کننده بین سازمان و محیطش، یا به عبارتی، بین موقعیت درونی و بیرونی تبدیل مي‌شود.
استراتژی به عنوان نگرش
تعریف چهارم استراتژی (موقعیت) سعی دارد محلی را برای سازمان در محیط خارج آن بیابد و موقعیت آن را مستحکم کند، در حالی که تعریف پنجم (نگرش) به درون سازمان مي‌نگرد.
2-4. اهميت استراتژي
جاذبه هر رويکرد مديريتي، انتظار رهنمون شدن به سود بيشتر براي مؤسسه است اين موضوع بويژه درباره مديريت استراتژيک با تأثير عمده‌اي که برتدوين و اجراي برنامه دارد صادق است.
استراتژي ابزار بسيار قوي براي مواجهه با شرايط متغيري است که سازمان‌هاي امروز را احاطه کرده ولي طراحي آن پيچيده و ارائه آن در سازمان هزينه بر و اجراي آن پرخرج است. با اين وصف شواهدي وجود دارد که عايدي آن بيش از هزينه‌هاي آن است (فروزنده دهکردی،1394).
ويلن و هانگر خاطر نشان مي‌سازند که علت افزايش اهميت فزآينده مديريت استراتژيک، نياز سازمان‌ها به پاسخگويي به تلاطمات در حال افزايش محيطي است. از پژوهش‌هاي سالهاي اخير نيز مي‌توان به تحقيق وسيع و جامعي که توسط شافر و ديگران در 324 مؤسسه در 46 کشور مختلف انجام شد، اشاره نمود که در آن اين فرضيه که سازمان‌هاي داراي استراتژي داراي عملکرد بهتر و رشد فروش بيشتري از سازمان‌هاي فاقد استراتژي مي‌باشند(مت و ذکریا، 2015). سازمان‌ها نمي‌توانند در گذشته زندگي كنند حتي اگر در گذشته مرتكب خطايي شده باشند؛ ليكن بايد به آينده نگاه كرد و آنچه در ده سال آينده ممكن است رخ دهد را پيش بيني نمود. سازمان‌هاي نوين با توجه به عوامل مؤثر در بازار و اقليم اقتصادي رايج، به وسيله روش‌هاي نوين اداره مي‌شوند (فرد،1393).
دو پژوهشگر ديگر به نامه‌هاي کوک و فريز نيز گزارش کرده‌اند که عملکرد بسيار عالي شرکت‌هاي مورد تحقيق گوياي ديدگاههاي استراتژيک و توجهي است که آنها به دوره‌هاي بلند مدت تر مي‌نمايند.
2-5. مدلهاي مديريت راهبردي
مدلهاي مختلفي در زمينه مديريت راهبردي وجود دارد كه با توجه به اهداف سازمان كاربرد خاص خود را دارد. دراين قسمت چند نمونه از مدلهاي معروف به همراه توضيحات مختصري درباره هر يك ارائه ميگردد.
2-5-1. مدل فيليپس
مشخصه خاص اين مدل برنامه‌ريزي استراتژيك آن است كه در آن استراتژي‌ها مستقيماً مبتني بر اهداف استخراج مي‌شوند. بنابراين براي استفاده از آن ابتدا مي‌بايست اهداف بلند مدت سازمان را در زمينه‌هاي مشخص دسته بندي نمود و سپس استراتژي‌هاي را به عنوان مسير و روش رسيدن اين اهداف اتخاذ كرد. در ذيل نمونه‌اي از دسته بندي اهداف اشاره شده است. اين دسته بندي غالباً براي سازمان‌هاي توليدي قابل اعمال است:
| برای دانلود متن کامل این فایل به سایت torsa.ir مراجعه نمایید. |
- بازار (استراتژي‌هاي ممكن: حفظ بازار فعلي، توسعه بازار، افزايش صادرات، حذف بخشي از بازار)؛
- كيفيت (استراتژي ممكن: بهبود كيفيت محصولات توليدي، استقرار نظام‌هاي كيفي مختلف)؛
- بهره وري (استراتژي ممكن: بهبود بهره وري واحدهاي مختلف شركت، افزايش بازدهي تجهيزات)؛
- نوآوري (استراتژي‌هاي ممكن: افزايش توان طراحي، فعال كردن واحد)، (مت و ذکریا، 2015).
2-5-2. مدل برنامه‌ريزي استراتژيك برايسون
برايسون در كتاب خود با عنوان برنامه‌ريزي استراتژيك براي سازمان‌هاي دولتي و غير انتفاعي، مدل برنامه‌ريزي خود را در هشت مرحله به شرح زير تدوين نموده است. مراحل فراگرد مورد نظر عبارتند از:
- آغاز فراگرد برنامه‌ريزي استراتژيك و حصول توافق دربارة آن؛
- تعيين و شناسايي دستورهاي سازماني؛
- روشن ساختن رسالت و ارزش‌هاي سازماني؛
- ارزيابي محيط خارجي (فرصت‌ها و تهديدها)؛
- ارزيابي محيط داخلي (نقاط قوت و ضعف)؛
- شناسايي مسائل استراتژيك كه سازمان با آنها مواجه است؛
- تنظيم استراتژي‌هاي براي مديريت مسايل استراتژيك؛
- برقراري ديدگاه سازماني كارساز براي آينده (طبيبي، 1389، 179).
2-5-3. مدل پورتر
از ديدگاه پورتر توانايي سازمان در صفحه رقابت، در يک بازار مفروض يا مورد نظر بوسيله منابع اقتصادي و فني آن سازمان و نيز بوسيله عوامل محيطي که هر يک از آنها ورود آن سازمان را به بازار جديد مورد تهديد قرار مي‌دهند، تعيين مي‌شود.
از ديدگاه پوتر پنج نيروي محيطي عبارتند از: تهديدي که از جانب تازه واردها متوجه سازمان است، قدرت مذاکره مصرف کنندگان، قدرت مذاکره عرضه کنندگان مواد اوليه، محصولات جايگزين و يکه تازي سازمان براي تقويت موضع جديد در بازارهاي شلوغ (شکل2-1)، (طبيبي، 1389).
اين مدل بر شرايط رقابتي و حساسيت بالا نسبت به ورود و خروج رقباي بالقوه به بازار که باعث کاهش سهم بازار مي‌شوند و ارتباط بين نيروهاي مؤثر بر عملکرد رقابتي سازمان تأکيد دارد. رقباي بالقوه و بالفعل، سهم بازار آنها و همچنين انعطاف پذيري آنها در توليد سهم بسزايي در تسخير بازار دارد. براي داشتن استراتژي‌هاي سازماني اثربخش، مديران مي‌بايست درک روشني از نيروهاي رقابتي داشته و عکس‌العمل‌هاي متناسبي نسبت به آنها نشان دهند.