دانلود رایگان پایان نامه مدیریت در مورد قابلیتهای بازاریابی

دانلود پایان نامه

است، شرکتها باید در محصولات و فرآیندها نوآوری کنند، بازارهای جدید بیابند، شیوههای جدید برای رقابت بیابند و بررسی نمایند که چگونه میتوانند خود را از رقبا متمایز کنند(تاجدینی، ترومان و لارسن، 2006). اطلاعات پیرامون رقبای موجود و بالقوه میتواند به سازمانها کمک نماید تا نیاز برای به چالش کشیدن ایدههای موجود، روالهای عادی و فعالیتها را به منظور پیشی گرفتن در رقابت تشخیص دهند. چنین بینشی میتواند برای شروع توسعه محصول جدید و حرکت به سمت بازارهای جدید به عنوان کاتالیزور عمل نماید. دانش پیرامون نقاط قوت و ضعف سازمان و رقبای آن اجازه شناسایی نارسایی و ناکارآمدی در محصولات و خدمات کنونی، شیوه های بهبود آنها و تطابق بهتر با نیازهای بازار را میدهد(لیسبوا، اسکارمیس و لاگس ، 2011). با درک عمیق از رقبا سازمان می تواند موقعیتش را ارزیابی کند، استراتژیهای مناسب را تعیین نماید و به سرعت با اصلاح اقدامات دقیق در کوتاهمدت و همچنین با توسعه برنامههای بازاریابی اصلاح شده در بلند مدت به اقدامات رقبا پاسخ گوید(شین و آیکن، 2012). نقش رقیبگرایی هنگامیکه شدت رقابت در محیط بازار افزایش مییابد با اهمیتتر میشود. درک و فهم رقبا به سازمانها کمک میکند برای بهبود رقابتپذیری سازمان و توانایی برای رقابت با سایر بازیگران بازار فرآیندهای کسب و کار خود را مجدداً سازماندهی نموده و بهبود بخشند و منابع داخلی را توسعه بخشیده و مجدداً پیکرهبندی نمایند. هولی و همکاران(2000) بحث میکنند که سازمانهایی با میزان بالایی از بازارگرایی رویکرد فعالانه و متمرکز بر بیرون را دنبال میکنند( از طریق توسعه قابلیتهای رابطهای). بنابراین توجه دقیقتر به رقابت سازمانها را قادر میسازد تا برای اداره بهتر روابط مهم تجاری قابلیتها را توسعه دهند(اسمیرنوا و همکاران ، 2011).
2-2-4-3 پیشینه متغیر
جاوروسکی و همکاران(2002) نشان دادند که تحقیقات اندکی در این زمینه که چگونه سازمانها بطور کارآمد هوشمندی مرتبط با رقبا ایجاد میکنند موجود است در مقابل ایجاد هوشمندی مرتبط با مشتریان که بطور گسترده مورد بررسی قرار گرفته است. جنبههای رقابتی بازارگرایی علی رغم اهمیت آن در ادبیات نظری و تجربی بازارگرایی نادیده گرفته شده است. در نتیجه بینش تجربی اندکی پیرامون این محرک بالقوه بازارگرایی در توضیح عملکرد سازمانی در دسترس است(سورنسن، 2009). نوبل و همکاران(2002) دریافتند که رقیبگرایی عملکرد سازمان را بهبود میبخشد. محیط رقابتی بر تمرکز نسبی بر مشتریان در مقابل رقبا و سطح مورد نیاز از رقیبگرایی اثر میگذارد. آرمسترانگ و کولوپی (1996) نشان دادند در سطوح پایین رقابتی ((انجام آنچه برای سازمان شما بهتر است)) بجای ((حمله به رقبایتان))، بهترین استراتژی میباشد که به نقش تعدیل کننده شدت رقابت بر اثرگذاری رقیبگرایی اشاره دارد. گائو، ژائو و ییم (2007) دریافتند سازمانهایی با سطوح بالای رقیبگرایی میتوانند به عملکرد بهتر دست یابند و این اثر مثبت با شدت رقابت تعدیل نشده است. در اقتصادهای انتقالی همچون چین رقیبگرایی برای کسب مزیت رقابتی و عملکرد برتر انتخاب عاقلانهای به نظر میرسد. گرینستین (2008) ادعا کرده است که اجزای بازارگرایی بر فرآیندهای محصول جدید اثر مثبت دارد و تأثیر رقیبگرایی بر موفقیت محصول جدید بستگی به سطوح حداقلی از مشتریگرایی دارد. ثابت شده است که تمرکز بیش از حد بر مشتریان نتایج منفی برای سازمانها به همراه دارد. با این حال درگیری ذهنی قوی با رقبا و هوش رقابتی نیز میتواند عواقب منفی برای عملکرد مالی سازمان به همراه داشته باشد(سورنسن، 2009). آرمسترانگ و کولوپی(1996) متوجه شدند سازمانهایی با اهداف رقیبگرا که با داشتن تمرکز بیش از حد بر سهم بازار و حمله به رقبا تعریف میشوند، عملکرد مالی ضعیفتری نسبت به سازمانهایی با اهدافی مانند سوداوری دارند. آنها نتیجهگیری کردند که استفاده از اطلاعات رقبا باید به عنوان ورودی فرآیند تدوین استراتژی باشد نه به عنوان یک هدف برای عملکرد مالی شرکت. نتایج لنگلر، سوسا و مارکوس(2013) نشان میدهد که رابطه بین رقیبگرایی و سود صادرکنندگان مثبت و خطی است، اگر شرکتها بطور مداوم بر اقدامات و حرکات رقبایشان نظارت نمایند عملکردشان را افزایش میدهند. همچنین هنگامیکه رقیبگرایی و فروش صادرکندگان افزایش مییابد سود صادرکنندگان نیز افزایش مییابد. اسمیرنوا و همکاران(2011) نشان دادند که در بازار صنعتی روسیه رقیبگرایی تأثیرمستقیم و مثبت بر عملکرد دارد، در حالیکه مشتریگرایی و هماهنگی میان وظیفهای از طریق توسعه قابلیتهای رابطهای، تأثیر غیرمستقیم و مداخلهگرانه بر عملکرد دارند. اسمیرنوا و همکاران(2011) بیان کردند که مدیران صادراتی برای اطمینان از توسعه محصول و قابلیتهای مبتنی بر بازار نیاز به سرمایهگذاری در هر دونوع جهتگیری(مشتریگرایی و رقیبگرایی) دارند. اما رقیبگرایی با قابلیتهای اکتشافی مرتبط نیست. سورنسن(2009) بیان میکند که تأثیر مثبت و معنی دار رقیبگرایی بر سهم بازار سازمان نشان میدهد که سطوح بالای رقیبگرایی منجر به سهم بازار بالاتر میشود. سازمانهایی با سطوح بالای رقیبگرایی از سهم بازار بالاتری برخوردارند اما این سازمانها نرخ بازده دارایی(ROA) بالاتری را به دست نمیآورند که این نظرات آرمسترانگ و کولوپی(1996)
را منعکس میکند که بیان میدارند تمایل قوی به سهم بازار و حمله به رقبا اثر منفی بر عملکرد سازمان دارد. چنگ و کروم واید (2012) نشان دادند که رقیبگرایی و هماهنگی میان وظیفهای با نوآوری بنیادی در خدمات ارتباط معناداری دارد. همچنین این مطالعه نشان میدهد که رابطه معناداری بین رقیبگرایی و نوآوریهای تدریجی در خدمات وجود ندارد. مورگان و همکاران(2009) به بررسی اثر متقابل بازارگرایی و قابلیتهای بازاریابی به عنوان هسته اصلی مکانیزم ایجاد ارزش که پل ارتباطی بین رابطه رقیبگرایی- قابلیتهای بازاریابی- عملکرد است پرداختند.

نمودار(2-3) مدل فرضیه اصلی3
منبع: تئودوسیو و همکاران(2012)
ژئو و لی(2010) نشان دادند که رقیبگرایی تأثیر معناداری بر قابلیتهای پویا ندارد، شاید به این دلیل که بازار به سرعت در حال تغییر چین رقیبگرایی را کمتر مطلوب میسازد.
نتایج تئودوسیو، کهاجیاس و کاتسیکا(2012) نشان میدهد که رقیبگرایی تأثیر مثبت بر قابلیتهای بازاریابی دارد. رقابت بسیار فشرده که بر صنعت بانکداری یونان حکمفرماست بانکها را به نظارت دقیق بر رفتار رقبا و سرمایهگذاری منابع در دسترس در توسعه قابلیتهای بازاریابی مناسب میکند. که این نیز آنها را قادر به ارائه ارزش برتر به مشتریان میکند.
جدول(2-3) پیشینه ارتباط متغیر رقیب گرایی و قابلیت های بازاریابی
ردیف رابطه متغیر رقیبگرایی با قابلیتهای بازاریابی عنوان مقاله نویسندگان
1 رقیبگرایی تأثیر مثبت بر قابلیتهای پویا دارد چگونگی اثرگذاری استراتژیگرایی بر ایجاد قابلیتهای پویا در اقتصادهای نوظهور ژوئو و لی(2010) ، چین
2 رقیبگرایی تأثیر مثبت بر قابلیتهای بازاریابی دارد نقش تعدیل کننده قابلیت بازاریابی: شواهدی از شرکتهای کرهای شین و آیکن(2012)، کره جنوبی
3 رقیبگرایی تأثیر مثبت بر قابلیتهای بازاریابی دارد استراتژیگرایی، قابلیتهای بازاریابی و عملکرد تئودوسیو، کهاجیاس و کاتسیکا(2012)، یونان

2-2-4-4 تحلیل و نتیجه گیری
اگرچه ارتباط دقیق بین رقیبگرایی و قابلیتهای بازاریابی همچنان در حال بررسی است اما نتظار میرود رقیبگرایی قابلیتهای سازمان را برای انطباق با نیازهای بازار تسهیل کند. سازمانهای رقیبگرا بر کسب و انتشار نظامند و مداوم اطلاعات پیرامون ها و اقدامات رقبا تأکید میکنند. شرایط در حال تغییر بازار نیازمند آن است که ها فعالیتهای هوش رقابتی خود را افزایش دهند تا قادر باشند های جدید را به اجرا در آورند که با تقاضای مشتریان هماهنگ است و به مشتریان ارزش برتر ارائه دهند. فرآیند اجرای رفتار استراتژیک رقیبگرا در محیط بازار نیازمند و تسهیل کننده توسعه قابلیتهای بازاریابی مناسب است، که این منجر به عملکرد سازمان شده زیرا هدف سازمان رقیبگرا پیشی گرفتن از رقبا در ارضای نیازهای بازار است.

2-2-5 گرایش به داخل/ هزینه
2-2-5-1 مقدمه
همه سازمانهای انتفاعی و غیر انتفاعی امروزه درصدد افزایش بهرهوری در کارها و ایجاد ارزش بیشتر برای فعالیتها ودر نتیجه محصولات نهایی خود هستند. در دهه 1960 سازمانهای انتفاعی به بهبود فرآیندهای درون سازمانی روی آوردند. و در دهه 70 سازمانها به توسعه جزئیات استراتژیهای بازار و مشتریگرایی پرداختند. در دهه 80 با افزایش تنوع در الگوهای مصرف مشتریان، سازمانها به توسعه محصولات جدید برای ارضای نیاز مشتریان علاقهمند شدند، که مدل مایکل پورتر در این دهه پا به عرصه ظهور گذاشت. از دهه 1990 به بعد بود که سازمانها دریافتند برای باقی ماندن در عرصه رقابت فعالیتهای سایر نهادهای تأمینکننده و توزیعکننده و هماهنگی با آنها در کاهشهزینه ها و افزایش ارزش نقش حیاتی دارد و از این زمان بود که بحث زنجیره تأمین مطرح گردید(شقاقی و نقشینه، 1388). رویکرد زنجیره ارزش، راهی برای بررسی نظاممند (سیستماتیک) فعالیتهای سازمان است. بنابراین رویکرد زنجیره ارزش، به منظور فهم رفتار هزینهای سازمان و منابع بالقوه یا موجود آن، به تجزیه فعالیتهای سازمان به فعالیت های راهبردی دست بزنند. در این دیدگاه، شرکتها مزیت رقابتی را از طریق عملکرد بهتر و ارزانتر فعالیتهای راهبردی نسبت به رقبا کسب خواهند کرد(قره چه و ابوالفضلی، 1386). گرایش به داخل/ هزینه بر کارآیی در کلیه اجزای زنجیره ارزش تأکید میکند و با استراتژی رهبریهزینه های مایکل پورتر(1980) مرتبط است(تئودوسیو و همکاران، 2012). از دیدگاه پورتر استراتژیها به سازمان این امکان را میدهند که از سه مبنای متفاوت از مزیت رقابتی بهره گیرد. آنها عبارتند از: رهبری درهزینه ها، متفاوت یا متمایز ساختن محصولات و خدمات و سرانجام تمرکز نمودن همه توجه بر محصولات و خدماتی خاص.در رهبریهزینه ها شرکت اقدام به تولید و عرضه محصولات استاندارد میکند که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری کاهش مییابد(دیوید، 1390 : 136). همچنین پورتر در سال 1985 مدل زنجیره ارزش را ارائه داد که فعالیتهای دخیل در سازمانهای تولیدی را به دو بخش اصلی و پشتیبانی تقسیم نمود.فعالیتهای اصلی آن دسته از فعالیتهایی است که انجام آنها سبب ارتقای ارزش محصول میشود. رویکرد زنجیره ارزش در تحلیل فعالیتهای درون سازمانی ابزاری مؤثر در شناخت نقاط قوت و ضعف و تصمیمگیری در مورد هریک از این فعالیتها است. مدل زنجیره ارزش از کارآمدترین ابزارها در تعریف شایستگیهای اصلی و فعالیتهایی که در آن بتوانیم به مزیت رقابتی برسیم، به حساب میآید(شقاقی و نقشینه، 1388).
2-2-5-2 بیان مسأله
پورتر(1980) استدلال میکند که دو منبع اصلی مزیت رقابتی وجود دارد. نخست مزیت تمایز است که برگرفته از رفتارهای مشتریگرا، رقیبگرا و نوآوریگراست. دومی مزیت هزینه است که از گرایش به داخل یک شرکت ناشی میشود. سازمانهایی با گرایش به داخل کارآیی را در تمام قسمتهای زنجیره ارزش خود پیگیری میکنند(اولسون و همکاران ، 2005). هدف اصلی چنین سازمانهایی کاهشهزینه ها در تمام فعالیتهای زنجیره ارزش خود است(تئودوسیو و همکاران، 2012). آنها اقدام به کاهشهزینه ها در فعالیتهای اصلی از جمله تدارکات، عملیات، فروش و بازاریابی میکنند. آنها همچنین برای کاهشهزینه های فعالیتهای پشتیبانی نظیر تدارکات، تحقیق و توسعه(R&D) و وظایف اداری تلاش میکنند(اولسون و همکاران، 2005). اگر شرکتی استراتژی مبتنی بر ((رهبری درهزینه ها)) را به شیوهای موفقیتآمیز به اجرا درآورد این اقدام بر کل سازمان اثر میگذارد که در نتیجه شرکت مزبور دارای کارآیی بسیار بالا، سربار پایین، مقداری مزایای جانبی، دقت زیاد در دادن درخواست برای بودجه، حیطه نظارت گستردهتر، کاهشهزینه های نگهداری و سرانجام مشارکت کارکنان در تلاشهای مربوط به کنترلهزینه ها خواهد بود(دیوید، 1390:138). برخی از محققان استدلال میکنند سازمانهایی که بر کارآیی در تمام فعالیتهای زنجیره ارزش تأکید میکنند به سطوح بالای قابلیتهای بازاریابی نیاز ندارند بنابراین منابع اندکی را به توسعه چنین قابلیتهایی اختصاص میدهند. اگرچه دیدگاه دیگر استدلال میکند که حتی زمانیکه سازمانها بر کنترلهزینه ها تأکید میکنند همچنان نیاز به اجرای یک برنامه بازاریابی مناسب دارند. آنها بویژه نیاز به اطلاعرسانی به مشتریان در مورد محصولات و خدمات موجود، بیان خصوصیات محصولات و خدمات عرضه شده و برقراری ارتباط و حمایت از ارزشهای ارائه شده دارند. تمایل به کارآیی و کنترلهزینه ها سازمانها را تشویق مینماید به منظور دستیابی به اهداف مهم بازاریابی نظیر حجم فروش و رضایت مشتریان، با توسعه کارآمد منابع محدود مالی و سایر منابع در دسترسشان، قابلیتهای بازاریابی خود را بهبود بخشند(تئودوسیو و همکاران، 2012).
2-2-5-3 پیشینه متغیر
گرایش به داخل/ هزینه توسط اولسون، اسلاتر و هولت(2005) مطرح گردیده است. آنها در مطالعه خود این عامل را به همراه مشتریگرایی، رقیبگرایی و نوآوریگرایی به عنوان رفتار استراتژیک سازمان نام بردهاند. تئودوسیو و همکاران(2012) نیز در مطالعه خود تأثیر این متغیر را بر قابلیتهای بازاریابی مورد بررسی قرار دادند. نتیجه مطالعه آنها نشان میدهد که گرایش به داخل/ هزینه تأثیری بر قابلیت بازاریابی نداشته است. آنها بیان میکنند که ممکن است این عامل بر قابلیت سازمانی دیگری اثرگذار باشد
و لزوم بررسی بیشتر را یادآور میشوند.

نمودار(2-4) مدل فرضیه اصلی 4
منبع: تئودوسیو و همکاران(2012)
2-2-6 نوآوریگرایی
2-2-6-1 مقدمه
“تنها یک تعریف صحیح از هدف کسب و کار وجود دارد: ایجاد مشتری… این مشتری است که کسب و کار را مشخص میکند… از آنجا که هدف کسب و کار ایجاد مشتری است هر سازمانی تنها دو وظیفه اساسی دارد: بازاریابی و نوآوری” (تاجدینی و همکاران، 2006). بازارهای جهانی بطور فزاینده برای سازمانها رقابتی شده است. افزایش پیچیدگی و سرعت تغییرات، جهانی شدن تقاضای مشتریان و رقابت بیش از حد، شرایطی است که هر روزه سازمانها با آن درگیر هستند. توسعه محصول و نوآوری برای بقا و موفقیت سازمانها حیاتی هستند. همچنین آنها میتوانند نیازها و احتیاجات مشتریان را نسبت به محصولات و خدمات عرضه شده کنونی مؤثرتر ارضا نمایند(لیسبوا، اسکارمیس و لاگس، 2011). سازمانها در پاسخ به تغییرات در دانش مدیریتی و فنی، رقابت در صنعت، اهداف مدیران ارشد برای کسب شایستگیهای متمایز و بهبود سطح عملکرد سازمانی، نوآوری را

دیدگاهتان را بنویسید